10 façons de reprendre le contrôle de son agenda

10 façons de reprendre le contrôle de son agenda

Suite à une question aperçue sur Linkedin d’un entrepreneur se demandant comment faire pour ne pas penser à ses échecs passés ou éviter les pensées négatives, j’ai répondu:

Tant que tu les évites ou que tu veux les éviter elles vont revenir. 🙂 Accepte, accueil, apprends et fait la paix ?

Et j’ai décidé de répondre plus en détail avec un article expliquant le fonctionnement du stress et comment le gérer.

La raison pour laquelle nous avons des pensées négatives le soir, c’est que notre cerveau cesse d’être stimulé. Et dès que cela se produit, il fait resurgir des pensées stressantes. Ces pensées peuvent provenir de la journée même ou être là depuis un certain temps.

Tant que le cerveau n’aura pas un signal comme quoi il peut avoir du contrôle sur le stresseur, il ramènera la pensée à la conscience.

Le fonctionnement du stress

Selon Sonia Lupien, Directrice du centre d’études sur le stress humain, lorsque l’être humain est soumis à différents stresseurs, il produit la réponse biologique du stress. Cette réponse biologique a des impacts physiques, et l’impact que lorsque le cerveau n’est plus stimulé (par exemple lorsqu’on se couche le soir!) ces pensées resurgissent.

Les stresseurs sont au nombre de quatre :

  1. L’impression de ne pas contrôler la situation. (C)
  2. La situation est imprévue ou imprévisible. (I)
  3. La situation est nouvelle. (N)
  4. La situation peut menacer votre égo, votre image, votre réputation. (E)

À la base, le stress est là pour notre survie. Il crée des manifestations physiques (ralentissement de la digestion, plus de sang dans les muscles, sécrétion d’hormones) pour nous préparer à combattre ou à fuir.

Et pourquoi sommes-nous si stressées de nos jours? Parce que tout va vite, en constant changement. La demande est à la rapidité, au travail d’équipe, à la transformation du leadership, à s’impliquer, à trouver du sens, à être constamment stimulés, etc.

Et si aujourd’hui, un patron, un collègue, un client, nouveau rôle, une demande, le flot d’information ou le volume de choses à gérer déclenchent le stress, c’est que l’événement déclenche un ou plusieurs des quatre stresseurs (manque de contrôle, imprévisibilité, nouveauté ou menace à l’égo).

Alors, avant d’avoir du stress chronique caractérisé par des troubles digestifs, un manque de concentration et potentiellement des comportements d’autoapaisement (manger plus, boire plus, dépenses plus par exemple), je vous invite à gérer votre stress.

Comment gérer le stress

1. Trouvez une façon d’avoir plus de contrôle

Faites des plans, posez des questions, prenez du recul, formez-vous.

Une façon suggérée par Mme Lupien est de faire des plans A, B, C, D, E, etc.

  • Par exemple, si une collègue vous stresse au point où vous en parler tous les soirs à la maison et que ceci vous empêche de dormir… Passez en mode solution… que pouvez-vous faire? La virer? Probablement pas. L’éviter? Peut-être. Lui parler pour régler votre différend? Peut-être. Vous constaterez que le simple fait de faire des plans vous donnera un sentiment de contrôle et déjà votre stress diminuera considérablement!

2. Développer votre capacité d’anticiper

Renseignez-vous sur ce qui se passe dans votre organisation, sur votre marché, dans votre réseau. Informez-vous des tendances qui peuvent avoir un impact sur vous. Faites une planification stratégique. Gérez vos risques en toute conscience. Prenez des décisions éclairées en termes d’impact et de conséquences.

Faites un point de recul chaque jour. Oui, chaque jour, 10 minutes, 30 minutes, 1 heure. Écrivez. De toute façon, si vous ne le faites pas et que vous ne gérez pas votre stress, malheureusement…. les pensées reviendront.

Il est impossible d’éradiquer le stress. Il fait partie des comportements de survie de l’être humain.

3. Faites un travail de conscience de soi

Tentez de comprendre sur lequel des quatre facteurs vous êtes le plus sensible (Contrôle, Imprévu, Nouveauté, Stress) et faites-vous des plans. Apprenez à mieux vous connaître (vos valeurs, vos intérêts, vos aspirations, vos forces, vos motivations). En apprenant à mieux vous connaître, vous saurez plus facilement vous mettre dans des conditions de réussite.

En conclusion

La machine humaine est bien faite, elle porte à notre conscience ce qu’il faut pour avancer au moment opportun. La machine humaine peut se faire insistante lorsqu’il s’agit de votre survie! Écoutez-la.

Soyez plus en contrôle.

Développez votre compétence d’anticipation.

Apprenez à mieux vous connaître.

Ah. Et connaissez-vous les deux meilleurs antistress au monde? Le plaisir et l’exercice physique.

Votre processus d’évaluation de la performance est-il… performant?

Votre processus d’évaluation de la performance est-il… performant?

Depuis quelques années, plusieurs études et articles ont été écrits au sujet du processus d’évaluation de la performance. Ce dernier, généralement annuel, a un cadre plus ou moins exhaustifs selon les organisations. Certaines études prédisent la fin de ce processus. Je n’irais pas jusqu’à dire qu’il faut éliminer ce processus, mais certainement, il est à réviser.

Ce qui est à réviser c’est le sens et l’impact du processus d’évaluation de performance.

En fait, de ma propre expérience, et de ce que je constate avec mes clients, je corrobore que c’est souvent un exercice frustrant pour tous:

  • En tant que gestionnaire, il peut arriver que le processus ne soit pas adapté à la réalité, ou qu’il ne permette pas de cibler les vrais enjeux.
  • En tant qu’employé, c’est souvent un moment stressant, à peu près la seule rétroaction qui peut avoir l’air d’un verdict ayant un impact sur le salaire…

Les processus d’évaluations de performance annuels sont certes à revoir pour augmenter leur impact positif sur l’engagement des membres de l’organisation.

Voici trois conseils pour augmenter la performance de votre processus d’évaluation de la performance!

 

Premièrement, il faut aller plus loin que le processus

Les processus ont l’utilité de faciliter la tâche par la standardisation. Ceci, bien que très utile, n’a rien d’inspirant. Pour susciter de l’engagement, il faut un sens, et le sens est inspirant par définition.

Ce que les rencontres d’évaluation de la performance permettent de faire est de créer ou d’augmenter l’engagement de votre équipe.

Saviez-vous qu’une personne sur deux dans votre organisation est désengagée? Une personne désengagée n’est pas négative, elle ne nuit pas, mais elle ne donne pas le meilleur d’elle-même.

Dans toute cette turbulence et ce besoin d’agilité, vous avez besoin d’engagement, non? #jedisçajedisrien Et un moyen simple est de donner une rétroaction de performance… performante!

La corrélation entre la rétroaction de performance et l’engagement est directe.

La plupart des entreprises procèdent à des revues annuelles pour fournir la rétroaction et évaluer la performance. Et pourtant, les humains recherchent au quotidien des choses comme le sens, les possibilités de développer, la communication fluide, un gestionnaire-coach qui se sert de leurs forces plutôt que d’être obsédé par leurs faiblesses.

De plus en plus le travail et la vie personnelles comme interconnectés, et ils veulent que leur travail fasse partie de leur identité.

L’organisation vous offre la possibilité de temps de qualité avec chaque personne! Quelle occasion! Alors profitez du processus d’évaluation de performance et de vos entretiens pour:

  • Rappeler le sens
  • Solliciter et répondre aux questions
  • Tenter de mieux connaître l’autre
    • Ses motivations
    • Ses aspirations
    • Ses valeurs
    • Ses intérêts en dehors du travail

*encore plus de trucs dans la formation engager et mobiliser

Ce que cela sous-entend ici, c’est de former et accompagner vos gestionnaires à avoir des entretiens de performance. Cela peut-être très intimidant la première fois! Ou les premières fois! Ou encore la première fois dans une nouvelle organisation!

Vérifiez le besoin de vos gestionnaires sur les formations suivantes:

  • connaître et comprendre le processus et la culture propre à votre organisation;
  • donner de la rétroaction de réalignement;
  • avoir des conversations difficiles;
  • offrir de la reconnaissance pertinente;
  • développer un style de leadership coach (qui augmente l’engagement!).

 

Deuxièmement, sortez votre côté rebelle

  • Vous pensez que vos employés n’ont pas besoin de rétroaction « formelle », imaginez que vous vous trompez et essayer! Je coach des dirigeants, des vice-présidents, des directeurs et je confirme qu’ils ont besoin de rétroaction. Je vois aussi beaucoup de présidents, de conseils d’administration qui sous estiment complètement le besoin de l’exécutif d’avoir de la rétroaction de performance. Go!
  • Suivre le processus c’est bien, adapter le processus à sa réalité c’est mieux. Suivez les règles et la culture de l’organisation et voyez si comment:
    • ajouter des questions;
    • faire un exercice de rétroaction 360 degrés;
    • faire un bilan informel à la mi-année, voire aux trimestres;
    • demander des auto-évaluations aux employés afin d’avoir une discussion sur vos différentes perspectives et rajuster les attentes.

Soyez créatifs et sortez du cadre un peu!

Pour aller plus loin : faites changer les mentalités de votre organisation et contribuez positivement au changement (pour les rebelles extrêmes).

 

Troisièmement, relaxer!

Vous en avez beaucoup, vous voulez bien faire, surtout ce processus. Ne vous mettez pas plus de pression qu’il ne le faut et faites un pas à la fois.

La notion d’engagement est liée à l’inspiration et à la connexion humaine. Rien de plus engageant qu’un gestionnaire dans une posture d’humain à humain, avec une attitude transparente et bienveillante pour motiver, dire les vraies choses et aider à trouver des solutions.

Dans certains environnements organisationnels, la culture est plus hiérarchisée, pour d’autres c’est plus naturel de connecter d’humain à humain hors des rôles.

Je vous invite à faire un pas, en harmonie avec votre environnement, dans la direction de donner de la rétroaction fréquemment, régulièrement, pertinemment.

J’irai plus loin: pour susciter un réel engagement, vous n’avez pas besoin de processus, vous avez besoin d’être alerte aux événements et les verbaliser:

  • « J’ai remarqué que tu as mis des efforts dans la qualité du rapport. Merci! »
  • « J’ai remarqué qu’il y a eu quelques erreurs dans les dernières semaines, c’est inhabituel, qu’est-ce qui se passe? puis-je t’aider? »

« Relaxer » cela veut dire de ne pas se mettre trop de pression, de se fier à son intuition pour connecter et donner de la rétroaction pertinente au moment opportun, simplement.

 

Points clés à vérifier

  1. Avoir au moins une initiative formelle par année quand à l’évaluation de performance.
  2. Respecter, adapter ou faire changer le processus pour s’assurer qu’il ajoute de la valeur.
  3. Former et accompagner les gestionnaires à avoir des entretiens performants et bienveillants.
  4. Considérer la rétroaction sur la performance comme un outil d’engagement, au quotidien.

 

J’écris pour partager des outils, vous trouvez ceci pertinent, partagez aussi!

Comment livrer sa vision?

Comment livrer sa vision?

Nombre de clients, d’amis et de gens mentionnent régulièrement la difficulté qu’ils ont à livrer ce qu’ils veulent livrer, en temps. Ce que j’entends c’est: « Je n’arrive pas à suivre mon propre plan! » ou encore « J’ai plus d’idées que de temps! ». Comment livrer notre vision? Nos idées? Nos projets?

Faites-vous les erreurs suivantes quand vient le temps de planifier ou livrer votre vision?

  • Pas de plan documenté – une vision qui peut être claire, mais surtout dans votre tête 🙂
  • Plan trop vague ou trop haut niveau
  • Plan trop micro, en mode tâches

S’il est vrai que tous n’ont pas les mêmes intérêts ou talents pour la planification et l’organisation, il existe des méthodes simples qui offrent les bénéfices de produire de la satisfaction et de la pertinence.

Cet article vous présente une méthode en cinq étapes, pour livrer votre vision, le tout résumé en une infographie.

(Téléchargez l’infographie résumant les 5 étapes pour livrer sa vision.)

C’est ma méthode, celle que j’utilise depuis plusieurs années, inspirée des modes de gestion agiles. Juste cette année, cette méthode me permet de livrer 12 modules de formation en ligne, nécessitant pour chacun entre 5 et 8 jours de travail. Ceci, tout en continuant mes activités normales de coaching. Oui, j’ai des trucs de productivité, et je fais un peu plus d’heures parce que c’est un projet d’envergure, mais en tout premier lieu, j’ai une planification claire et inspirante.

Étape 1 – Un désir clair et inspirant

Pour livrer sa vision, il faut en avoir une. Ceci dit, il n’est pas rare de ne pas être au clair avec sa vision ou ses désirs. Plusieurs personnes que je rencontre manquent de clarté et d’inspiration à ce niveau.

Une façon d’y arriver est d’apprendre à mieux se connaître. C’est-à-dire de faire le point sur ce qui nous engage dans la vie, car lorsqu’on se sent engagé il est plus facile d’être en action vue l’énergie que l’engagement procure.

Mieux se connaître est un inventaire de ses valeurs, ses intérêts, ses motivations, ses forces et ses aspirations. Une fois que vous aurez fait ce travail, il devient plus facile de créer une phrase inspirante représentant ce que j’ai l’habitude d’appeler notre cause et qui a la forme suivante: En tant que (votre nom), je veux (une contribution), afin de (un impact).

Par exemple ma phrase est: En tant que Geneviève Dicaire, je veux ouvrir des perspectives aux leaders afin qu’ils puissent agir différemment.

Il faut que ceci soit inspirant pour vous. Plusieurs personnes peuvent partager la même cause, ce qui crée l’unicité des personnes est tout le reste (les valeurs, les forces, les motivations, les aspirations). Si vous désirez faire l’exercice, je vous invite à suivre le processus de mieux se connaître, sous forme de capsules vidéos.

Étape 2 – Des résultats concrets

Comment se matérialisera votre désir? Quelle forme prendra votre vision? Une entreprise? Un produit? Un service? Une carrière? Une fondation? etc. Les possibilités sont infinies ici. Cette étape est très importante, il s’agit de la première étape pour passer du rêve à la réalité.

Si je reprends un exemple personnel, j’ai des talents pour les affaires, les humains, mes forces analytiques et empathiques me permettent de bien comprendre les autres, je suis motivée par les résultats et le bien-être des gens, j’ai besoin d’indépendance et de liberté pour exprimer ma créativité. Ceci a donné Unique coaching – leadership, plaisir, résultats.

Pour d’autres, ce pourrait être un rajustement de vision d’entreprise ou de catalogue de services, une transition de carrière ou l’implication dans une oeuvre de bienfaisance, peu importe.

Pour vous assurer que vous avez les bons résultats pour vous ici, ils doivent être alignés avec votre cause, vos valeurs, vos intérêts, vos forces, vos motivations et vos aspirations!

Étape 3 – Des projets

Allons encore un peu plus dans le concret. Par où commencer?

Je me souviens au début de la création d’Unique coaching je voulais tout offrir, tout faire. Vous ne serez pas surpris si je vous disais que cela n’a pas fonctionné? C’était juste trop, en peu de temps, et je ne connaissais pas assez le marché, mon nouveau rôle d’entrepreneur, etc.

C’est normal. C’est pour cela que je vous invite à avoir un endroit où vous notez tous vos projets et vos idées.

Personnellement, à chaque année, ou deux fois par année selon le contexte et mes envies, je regarde ces idées et je les priorise. Je garde un horizon de temps de trois ans. Je choisis entre un et quatre projets par année à livrer. Et si jamais un projet était en échec en cours d’année, pas de problème, ce ne sont pas les idées qui manquent dans mon cahier!

Pour m’assurer de la pertinence des projets que je sélectionne, je m’assure qu’il y a un besoin dans le marché ou un désir assez fort de mon côté pour combler l’effort demandé.

Étape 4 – Une planification par itération

Une itération est un cycle de livraison court. Une livraison est un élément tangible, que l’on peut voir et qui apporte de la valeur. Par court, il est sous-entendu que toutes les deux à quatre semaines, il y ait une livraison. Après tout, il faut livrer sa vision!

Par exemple, un projet que j’ai priorisé cette année est la livraison d’une académie pour gestionnaire (l’Académie du Leader Agile), qui contient 12 modules de formations en ligne. Au niveau projet, j’ai défini les sujets des modules.

C’est un projet d’envergure, sans planification itérative il est facile de se perdre, de commencer plein de choses en même temps.

Imaginez… 12 modules ou 12 formations à créer. Comment vous vous y seriez pris? Les méthodes classiques auraient invité à définir tout le contenu, ensuite faire tous les manuels, ensuite tous les tournages, ensuite toutes les mises en ligne. Imaginez l’effort colossal d’une année de travail sans résultats tangibles!

Les résultats tangibles produits par les itérations permettent de garder la motivation.

De plus, la méthode décrite ci-dessus n’aurait pas permis d’avoir de l’expérience et de faire des ajustements sur toutes les dimensions. Et si j’avais fait une erreur de structure de contenu dont je me serais rendu compte seulement au bout d’un an? Je ne veux même pas imaginer.

Alors, ce que j’ai choisi de faire, en suivant ma méthode, est de sélectionner un module par mois. Toutes les étapes sont faites, il est livré. Des gens les suivent, me donnent des commentaires, mes rétrospectives permettent de travailler mieux, d’ajuster ce qui est pertinent. Et j’éprouve de la satisfaction à voir un projet qui m’inspire se réaliser de jour en jour.

Étape 5 – Une rétrospective et des ajustements

La valeur de travailler par itération prend tout son sens quand on ajuste. Si vous ne faites pas de rétrospectives ni d’ajustements, vous manquez tous les bénéfices d’utiliser cette méthode.

Utilisez la simplicité pour faire vos rétrospectives. Je propose ici trois questions, vous pourriez aussi les poser aux utilisateurs!

  1. Qu’est-ce qui a bien été?
  2. Qu’est-ce qui a moins bien été?
  3. Qu’est-ce qui a manqué?

Chaque module de formation que je produis à quelque chose de bien et quelque chose à améliorer. La façon de produire mon contenu et de le livrer devant la caméra a évolué. Les outils que j’utilise pour livrer le projet aussi. Avec le vidéaste, nous avons un fonctionnement qui s’est amélioré de module en module, et nous avons de plus en plus de plaisir et de facilité à livrer.

Et donc la dernière clé est de faire quelque chose avec vos rétrospectives! Continuez de faire ce que vous faites bien, et choisissez au moins une chose à améliorer que vous allez mettre en place pour la prochaine itération.

Livrer de la valeur de façon pertinente n’est pas nécessairement synonyme de perfection!

En résumé

En résumé, pour livrer sa vision, voici les 5 étapes que j’utilise et qui fonctionnent pour moi.

  1. Un désir clair et inspirant: Bien se connaître pour être au clair avec ses désirs.
  2. Des résultats concrets: Choisir la forme tangible et concrète que prendra votre désir.
  3. Des projets: Notez toutes les idées et projets pour créer les résultats concrets, priorisez entre 1 et 4 projets par année.
  4. Une planification par itération: des livrables par mois, qu’on voit, qu’on publie.
  5. Une rétrospective et des ajustements: pour s’améliorer et prioriser la prochaine itération.

Le monde appartient à ceux qui apprennent.

Et vous, quelle est votre méthode pour livrer votre vision?

Comment stimuler l’engagement?

Comment stimuler l’engagement?

Avez-vous des joueurs dans l’arène? Sont-ils prêts à gagner pour vous? L’engagement de vos joueurs est un élément essentiel pour gagner. Réussissez-vous à stimuler l’engagement?

Il y a une corrélation directe entre la gestion de la performance et l’engagement. Et l’impact potentiel sur la globalité de l’entreprise est non négligeable ! Les entreprises ayant un taux d’engagement élevé augmentent la satisfaction client, la productivité, les ventes et leur rentabilité.

 

Voici trois pistes pour stimuler l’engagement:

1. Auditez et ajustez votre système actuel de gestion de la performance

Comme la performance est directement liée à l’engagement, il est primordial d’avoir un système de gestion de la performance optimal. Si vous avez des processus appropriés de gestion de la performance, l’engagement va naturellement augmenter. Trop d’organisations ne se fient qu’aux rencontres annuelles. Bien que nécessaires, les rencontres de performance annuelles ne sont pas suffisantes pour stimuler l’engagement.

La rétroaction sur la performance doit être fréquente et pertinente.

La plupart des entreprises procèdent à des revues annuelles pour fournir la rétroaction et évaluer la performance. Et pourtant, les humains recherchent des choses comme le sens, les possibilités de se développer, un gestionnaire-coach qui se sert de leurs forces plutôt que d’être obsédé par leurs faiblesses et ils sont avides d’informations pertinentes.

La moitié de vos employés viennent au bureau avec l’intention de faire une différence, mais ne donnent jamais leur avis – ou on ne leur demande pas. (Sondage Gallup sur l’engagement)

Voici quelques exemples pour vous inspirer à stimuler l’engagement:

  • Avoir une rencontre individuelle, plutôt informelle, à mi-année pour réviser les objectifs annuels. 
  • Avoir des rencontres d’équipe mensuelles ou trimestrielles pour donner de la visibilité sur l’avancement des objectifs annuels, les changements de vision, la performance globale de l’entreprise. 
  • Prendre le temps de faire des rencontres de bilans de projets (post-mortem). 
De plus, pour être performant, il faut savoir… quoi faire!

Bien que cela puisse sembler banal, je croise maintes équipes et gestionnaires qui ne sont pas au clair avec ce qu’ils doivent faire, pour quand et dans quel but. Et donc, si en lisant les quelques inspirations ci-dessus vous avez pris conscience que vous n’aviez pas d’objectif ou qu’ils n’étaient pas clairs, c’est le temps d’en créer.

La clarté rend performant.

Pour terminer ce point, deux clés à retenir:

  1. Les attentes sont-elles claires?
  2. Quelle est la fréquence de vos révisions / discussion de performance?

 

stimuler-l-engagement

2. Formez vos gestionnaires, formez-vous

Pour stimuler l’engagement, les gestionnaires doivent être outillés, supportés, et formés à avoir des rencontres d’évaluation efficaces (ce que nous venons de voir au point 1). Voici une liste de compétences-clés de leader à développer: se faire comprendre, écouter, donner de la rétroaction constructive et d’ajustement, avoir des conversations difficiles et développer son empathie. Il serait aussi pertinent de développer non seulement son leadership, mais son agilité. C’est-à-dire de s’ouvrir sur son contexte, sur les différentes réalités pour mieux anticiper et innover par exemple.

Ces compétences permettront de créer une confiance différente en vous, et autour de vous. Ce qui va contribuer à stimuler l’engagement de votre équipe.

Les deux clés pour ce point:

  1. Développer les compétences nécessaires pour stimuler l’engagement et communiquer clairement en osant avoir des conversations difficiles.
  2. Développer les comportements permettant d’être en harmonie avec le contexte, et de prendre les actions et les décisions qui sont justes et pertinentes dans le contexte (être plus agile!).

 

3. Nommer les gestionnaires pour les bonnes raisons

Je vois des gestionnaires heureux et gagnants autant que des gestionnaires malheureux.

Je rencontre souvent les situations malheureuses suivantes:

  • le gestionnaire a été promu en guise de « remerciement » de sa performance dans l’entreprise.
  • le gestionnaire a été nommé par son ancienneté dans l’entreprise.

Par exemple, un top vendeur, un top ingénieur… un top expert qui commençait à être démotivé et qui désirait une promotion. Et quelques-uns de ceux-ci ne sont pas si intéressés que cela par un poste de gestion, mais ne voient pas non plus d’autres possibilités, alors ils acceptent.

Ces exemples ne sont pas la meilleure recette a priori, et tout de même, ne mènent pas toujours à des échecs!

Le gestionnaire expert peut être un excellent gestionnaire.

Il a besoin de bonne volonté, de support et de formation. Cela rendra son parcours plus facile.

Il n’y a pas que le gestionnaire expert ayant besoin de bonne volonté, de support et de formation! Chaque promotion en gestion nécessite un accompagnement pour avoir plus de succès, plus rapidement, et rester engagé dans l’organisation.

À chaque niveau de gestion son défi!

Les deux clés pour ce point:

  1.  Une mauvaise personne à la mauvaise place, ou non accompagnée peine à être engagée, et n’est certainement pas la meilleure personne pour engager et mobiliser son équipe!
  2. Chaque niveau de gestion nécessite de se développer.

 

Conclusion

En conclusion, pour engager les joueurs performants et stimuler l’engagement, je vous invite à:

  • réviser votre processus d’évaluation de la performance en y ajoutant d’autres dimensions et en vous assurant qu’il offre de la fréquence et de la pertinence;
  • former les gestionnaires pour qu’ils puissent rester engagés et qu’ils soient en mesure d’engager les individus et mobiliser les équipes;
  • nommer les gestionnaires pour les bonnes raisons: ils veulent, ils ont le potentiel.

 

Rester performant, sans s’essouffler (déléguer différemment)

Rester performant, sans s’essouffler (déléguer différemment)

« J’ai toujours été performant… mais maintenant j’ai l’impression que je m’essouffle… Comme si je pédalais sans fin… pourtant… mes méthodes fonctionn(ai)ent! Je délègue! Le volume de demande augmente, le nombre de défis aussi, tout change régulièrement. Je me questionne.  Quoi faire? »

Je vous propose de déléguer différemment pour être plus performant, c’est-à-dire, non seulement à votre équipe, mais aussi à trois autres entités.

 

Déléguer différemment

Pourquoi voudrait-on déléguer?

Dans les cas suivants: si vous souhaitez être plus performant, moins stressé, moins fatigué, avoir plus de temps, avoir plus de plaisir au travail, travailler moins, augmenter votre énergie, réaliser une tâche qui met votre contribution plus à profit, faire avancer votre carrière ou développer un côté plus stratégique de votre poste.

Les objections les plus courantes à déléguer :

  • Ce n’est qu’une petite tâche, ponctuelle. C’est plus rapide si je le fais.

À vous de juger! Avez-vous beaucoup de petites tâches « ponctuelles » qui vous empêchent de faire ce(s) dossier(s), que vous voudriez tant faire?

  • C’est plus long de le montrer, que de le faire.

Vous avez probablement raison… Avez-vous beaucoup de petites tâches « ponctuelles » qui vous empêchent de faire ce(s) dossier(s), que vous voudriez tant faire? (ce n’est pas une erreur de copier-coller ;-))

  • Mon équipe est aussi occupée que moi, je ne veux pas en ajouter.

Je n’en doute pas. Ne voulez-vous pas sortir de cette boucle sans fin et travailler plus sur les tâches qui apportent de la valeur et de la reconnaissance?

Ici il est plus important de voir ce qu’on ne fait pas, parce qu’on fait d’autres choses… Le fameux dossier qui traîne… il n’est pas important?

Souvent, les dossiers non opérationnels (ou stratégiques) « traînent »… et ce non pas par manque de motivation probablement, mais plutôt par un manque d’outils ou d’organisation.

Cet article vous invite à vous offrir plus de temps, question de pouvoir développer les outils et l’environnement propice à travailler sur les dossiers à valeur ajoutée!

 

À qui peut-on déléguer?

 

1-À son équipe

Si vous déléguez déjà, dites-vous que vous pouvez déléguer encore plus. Observez bien ce que vous faites pendant une semaine ou une journée, et demandez-vous :

  1. Suis-je la meilleure personne pour faire cette tâche?
  2. Suis-je en train de mettre à profit la meilleure contribution que je peux faire pour l’organisation?
  3. Est-ce que ceci est la meilleure utilisation de mon temps / énergie par rapport à mon rôle et les attentes que l’on a envers moi?

Si vous avez répondu « non », « non, mais » ou « oui, mais » à une de ces questions, je vous invite à vous inspirez à déléguer différemment en continuant la lecture!

 

2-À un collègue

Ici l’invitation est de travailler en équipe, différemment. C’est-à-dire de partager.

Si vous communiquez plus sur ce que vous faites, non seulement vous aurez une meilleure visibilité et compréhension de la part des autres, mais vous risquez d’avoir de l’aide! 😀

Souvent, lorsque très occupés, nous pouvons avoir la fâcheuse habitude de nous cloisonner dans notre bureau ou dans notre monde. Les relations avec les collègues? Prendre des pauses ou du temps pour manger ailleurs que devant son ordinateur? Pas le temps!

Il m’arrive fréquemment de voir des collègues qui travaillent sur le même outil, le même dossier.

Je ne pense pas que vous ayez le temps de travailler « en double » n’est-ce pas?

Lorsque je pose des questions sur la clarté dudit dossier, j’ai souvent des réponses floues sur les échéances, les rôles, et l’objectif du travail… Allez discuter avec vos collègues et soyez optimal!

 

3-À son patron

  • Osez-vous dire non aux demandes de votre patron?
  • Osez-vous dire: « J’ai besoin de comprendre plus la demande avant de me commettre… puis-je te revenir demain sur cela? »
  • Devez-vous revenir sur vos engagements?
  • Livrez-vous à temps?

La seule façon que je connais de ne pas avoir à dire non, ni à devoir revenir sur une décision ou encore à faire du surtemps parce que l’on a dit « oui » est de clarifier les demandes. J’ADORE LA CLARTÉ, car elle crée de la SIMPLICITÉ, de la FACILITÉ et de la JOIE.

Et si vous vous demandez comment demander de la clarté à son patron, voici une approche.

  • Patron: J’aimerais X changements sur le rapport ABC d’ici vendredi.
  • Vous : Pas de problème.

Vous regardez le dossier et/ou en parler à votre équipe et vous vous rendez compte que cela ne sera pas possible pour vendredi, qu’il vous manque des informations, etc. Ou pire : personne ne vous le dit, vous l’avez délégué et vendredi midi, votre équipe vous annonce que ce ne sera pas possible…

Peu importe la ou les raisons, bonnes ou mauvaises, dès que vous avez dit « pas de problème » vous vous êtes commis.

Je vois souvent un grand désir de plaire chez les gestionnaires, surtout dans un nouveau poste. Vous plairez plus en santé et en livrant juste ?

Pour les dossiers pouvant être nébuleux, voici quelques questions types :

  • Échéance
    • C’est pour quand?
    • Est-ce que la date de XYZ est fixe? (tentez de comprendre la raison du délai)
  • Priorité
    • Par rapport à tel ou tel dossier, si je devais prioriser, je prendrais quoi?
  • Livrables
    • Quel livrable as-tu en tête?
    • Comment vois-tu la finalité?

Si la réponse que vous recevez est:

  • Échéance = ASAP
  • Priorité = organise-toi
  • Livrable = je-me-fie-sur-toi / tu-es-l’expert

Vous avez la recette gagnante de la pression. Pour avoir du succès dans une telle demande, n’insistez pas ET soyez proactif lorsque vous avancez sur le projet. Envoyez des livrables au fur et à mesures, les changements… bref, évitez les surprises et permettez les ajustements rapides.

 

4-À l’externe de son organisation

Déléguer à des partenaires, à des fournisseurs, à des clients!

Je vous invite ici à être créatif, surtout si vous êtes à votre compte ou êtes entrepreneur. Il y a beaucoup de ressources externes et votre réseau peut être une aide exceptionnelle. Et si vous êtes gestionnaire dans une organisation, c’est la même chose!

  • Sans budget : Créer des échanges de services

Trouver un partenaire! « Aide-moi à boucler la production du budget, ou à faire ces envois et je t’aide à mon tour! »

  • Avec budget : Soyez clair

Ce n’est pas parce que vous avez le budget que déléguer à l’externe est simple. Encore une fois je vous invite à de la clarté sur vos attentes, les échéances, la qualité, le détail, etc. et puis faites des suivis rigoureux! Selon la longueur du projet, vous pourriez faire des  rencontres de priorisations/réponses/ajustements à intervalles de quelques jours ou quelques semaines!

 

Conclusion

En conclusion, il est toujours payant de déléguer lorsqu’il y a des impacts sur notre santé physique ou psychologique. Je vous mets au défi de prendre soin de vous! Et les mots clés: clarté, clarté, clarté!

Quand « je-suis-occupé » atteint la phase extrême ou utiliser son temps consciemment

Quand « je-suis-occupé » atteint la phase extrême ou utiliser son temps consciemment

Qui connaissez-vous qui n’est pas occupé? Que ce soit par le nombre de tâches, de projets ou de pensées, qui n’est « pas occupé ». ou dirais-je « préoccupé ». Gérer son temps reste un défi constant.

Le problème arrive quand les occupations deviennent des préoccupations. Comment vous sentez-vous avec le temps que vous avez versus ce que vous avez à faire? Et je ne vous parle pas de ce que vous auriez envie de faire!

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Comment être entendu?

Comment être entendu?

Vous souhaitez que votre manager vous écoute plus, que les membres de votre équipe comprennent mieux votre point de vue ou encore que votre voix compte dans les décisions de l’organisation? Vous souhaitez être entendu, tout simplement?

Être entendu fait partie des compétences du leader et génère des résultats tangibles… via des savoirs intangibles. Le leader performant développe des compétences de savoir-être et de savoir agir ensemble.  Dans cet article, discutons de la compétence de « savoir être entendu ». Cette compétence est liée au sens politique et aux relations authentiques.

Le leader n’arrive à rien seul. Et s’il veut arriver à mobiliser, il a besoin d’être entendu.

Pour être entendu #1: Accepter la politique 

La politique a souvent mauvaise presse. En fait, la politique n’est que l’art de l’influence, et permet au leader de développer l’art d’être entendu et de créer des relations satisfaisantes. C’est un beau levier d’apprentissage et d’ouverture.

Oui, la politique c’est positif.

Si vous choisissez d’être hors du réseau politique de l’organisation, vous vous mettez hors circuit pour influencer le cours des choses. Vous avez toujours le choix: être parmi ceux qui se plaignent de leur environnement, ou parmi ceux qui tentent d’influencer leur environnement.

La politique a mauvaise réputation. Comme dans bien des sujets, l’on se souvient plus des situations problématiques ou négatives que des bons côtés. Fouillez vos souvenirs, regardez les leaders qui vous inspirent et notez leurs jeux politiques. Ceux qui servent à faire avancer une cause plus grande qu’eux!

Les relations établies dans les jeux politiques permettent d’être entendu.

Je vous invite maintenant à faire une réflexion: de quoi vous privez-vous en vous mettant hors circuit?

Parlons aussi d’authenticité.

Peut-on être authentique en jouant le jeu politique? Certainement!! Surtout, c’est de cette manière que vous ferez vos marques. Vous n’êtes pas à l’aise? Voici deux trucs pour connecter avec l’authenticité :

1. Apprenez à mieux vous connaître

Pour influencer efficacement, il faut d’abord être convaincu. Articuler ses convictions autour de son authenticité veut dire de se rappeler qui l’on est, ce qui nous motive et ce qui est important pour nous.

Puis, suite à cet exercice introspectif, n’hésitez pas à demander l’avis, via une rétroaction, à vos collègues, votre famille ou encore vos amis!

2. Apprendre à mieux connaître les autres

Les relations que vous créez avec les autres vous permettront d’être entendu. Voyez ce qui est unique chez les autres, développez votre empathie et renseignez-vous sur le parcours, les expériences, les motivations et les intérêts de ceux qui vous entourent.

Combien de contrats se négocient en dehors du travail (en pratiquant un sport par exemple)? Combien de conflits se règlent autour d’un café?

Les grands bénéfices de cette approche sont d’avoir un discours cohérent sur vos enjeux et les enjeux de votre environnement, puis de forger des relations qui permettront d’être entendus et aussi de vous développer en tant que leader.

 

Être entendu #2: Influencer sans convaincre

Il y a une nuance entre vouloir convaincre et vouloir influencer. C’est la différence entre dire à l’autre quoi faire ou plutôt lui faire voir une opportunité (qu’il peut saisir ou non).

Par exemple, si je souhaite partager mon savoir et mon expérience à un employé et que je lui dis : « je vais t’expliquer pourquoi ma méthode est meilleure que la tienne »… Comment pensez-vous que l’employé va réagir?

Je suis prête à parier qu’il va tout de même utiliser ou expérimenter avec sa propre méthode. (Et ce, même s’il a acquiescé votre discours!)

L’humain recherche le sens.

Et une partie de ce sens que l’on souhaite est influencée par ceux avec qui nous avons des relations de confiance.

Alors si je souhaite que mon employé s’ouvre sur une nouvelle méthode de fonctionnement, je peux simplement lui dire : « et si c’était possible d’aider plus l’organisation à livrer de la valeur, qu’est-ce que tu feras différemment? »

Le rôle du leader est d’ouvrir la conscience à de nouvelles possibilités.

Faites aussi attention à la négociation: ne négociez pas à outrance. Ne perdez pas le point de vue global ou la stratégie à long terme. Votre dossier vous tient à cœur? Prenez votre temps et soyez stratégique!

Être entendu #3: Faire partie des décisions

Un des défis fréquents des managers n’est pas de gérer leur équipe, mais bien de gérer leur patron et/ou le haut-management!

Les décisions de votre organisation sont prises par ceux qui ont du pouvoir décisionnel : pas nécessairement les « bonnes » personnes, ni les plus « compétentes » ou encore les « meilleures ». C’est la vie.

Si vous pouviez influencer les joueurs clés, vous pourriez faire une différence positive, n’est-ce pas? Pour cela vous avez besoin d’être entendu! Si vous ne pouvez pas influencer, vous ne faites pas vraiment de différence. Vous faites ce que vous avez à faire, sans faire avancer la cause, l’organisation ou même… votre carrière.

Si vous êtes devenu manager ou voulez l’être, je vous invite d’emblée à faire la paix avec votre perception des niveaux au-dessus de vous et leur fonctionnement.

Voici le principal truc pouvant vous aider à être entendu au niveau des décisions :

(inspiré d’un écrit de Marshall Goldsmith dans le HBR).

Lorsque vous présentez vos idées à votre patron ou à ses supérieurs, il est de votre responsabilité de vendre l’idée.

Autrement dit, ce n’est pas à « eux » de vous « acheter » l’idée, mais bien à vous de la vendre! Cela peut sembler évident, mais j’entends souvent des gens se plaindre que le « top management » n’écoute pas les idées. Si vous voulez être entendu, préparez-vous!

  • Exprimez les bénéfices:  ce que votre idée va apporter à l’organisation (pas à vous!).
  • Parlez-leur des impacts: avec ou sans l’idée, quels sont les impacts sur l’organisation.
  • Parlez d’argent! Toutes les organisations ont des limites de temps, budgets et ressources. Ne pas tenir compte de ceci enlève du réalisme à la concrétisation de votre idée.

Se préparer fait toute la différence.

En conclusion

La plupart du temps lorsque nous voulons être entendus c’est pour quelque chose qui nous tient à cœur : une idée, un projet, un avancement de carrière.

Ne perdez jamais de vue vos objectifs à long terme, préparez-vous et :

  • Acceptez la politique 

Chaque organisation est politique. Ne vous excluez pas du groupe si vous souhaitez être entendu! Jouez le jeu avec authenticité!

À ÉVITER : éviter la politique.

  • Ne convainquez ni ne négociez pas à tout prix

Personne n’aime se faire convaincre, ou se faire dire quoi faire. Certains sont simplement plus polis que d’autres 😉 mais derrière le rideau, chacun fait un peu à sa tête. Invitez donc les gens à découvrir de nouvelles possibilités et soyez à l’aise avec le fait qu’ils embarquent ou non dans vos idées.

À ÉVITER : maintenir votre position coûte que coûte

  • Agissez pour faire partie des décisions

Que vous le vouliez ou non, des décisions sont prises, par des personnes qui sont légitimes à vos yeux ou non. Vous avez le choix de tenter d’influencer celles-ci ou d’en subir les conséquences (positives ou négatives). Vous êtes invité à vendre vos idées et à faire partie du processus de décision!

À ÉVITER : tenir pour acquis que si cela fonctionne une fois, cela fonctionnera toujours.

 

(Article aussi paru sur LinkedIn)

Comment atteindre ses objectifs (outil simple et rapide)

Comment atteindre ses objectifs (outil simple et rapide)

J’aime les moments de recul. Les moments, où consciemment, je refais le point sur mes objectifs et ajuste ma planification. Cela me permet d’anticiper, d’avoir une bonne vision et surtout de m’adapter au contexte! Ce fameux contexte qui change constamment! Eh oui, même dans mon domaine! Il y a des nouvelles tendances, des nouveaux joueurs et des ajustements de marché. Pour rester compétitive et productive, j’ouvre l’œil!

Je vous invite à faire de même et à profiter de la puissance du recul!

Profitons de cette mi-année pour faire un bilan, simple, et rapide.L’idée est de s’ajuster, de faire le point et de planifier ce qui est juste et pertinent pour le reste de l’année.

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Êtes-vous prêts pour l’agilité?

Êtes-vous prêts pour l’agilité?

  • Prêts pour renouveler votre culture d’entreprise?
  • Prêts pour maintenir la performance dans le temps?
  • Prêts pour faciliter l’innovation?
  • Prêts pour aligner votre vision dans votre contexte?
  • Prêts pour transformer les relations entre les membres de votre organisation?

Êtes-vous prêts pour l’agilité?

Quelle est la différence entre désirer quelque chose et être prêt pour quelque chose? Être prêts pour moi est un désir tellement fort qu’il fait passer à l’action.

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Les pires erreurs des gestionnaires – Partie 2

Les pires erreurs des gestionnaires – Partie 2

Le leader a une tâche difficile : être humain et performant. Il hésite souvent entre les deux, il cherche son positionnement, il a une préférence naturelle pour l’un ou pour l’autre, il a des croyances qui le portent plutôt sur l’un, plutôt sur l’autre.

Et si le gestionnaire pouvait être autant humain qu’axé sur la performance?

J’ai appris mon métier de gestion avec des gens qui croyaient qu’il fallait travailler fort, le nombre d’heures était reconnu (le plus, le mieux!). Ma hiérarchie avait des valeurs humaines et les partageait, reste que la performance primait.

J’ai géré comme j’ai appris.

Un jour, les résultats de mes équipes ne me convenaient plus. Mon approche devait donc changer. (suite…)

Les pires erreurs des gestionnaires – Partie 1

Les pires erreurs des gestionnaires – Partie 1

Je pense qu’on peut mesurer la performance d’un leader à la performance de son équipe.

Si l’équipe est performante, à une bonne chimie, une bonne communication, et bien c’est que le leader est probablement performant, du type à favoriser les relations et à exprimer clairement ses attentes.

Si, au contraire, l’équipe travaille en silo, est très politique et ne coopère pas, c’est probablement parce que son gestionnaire favorise ce type d’environnement par ses comportements.

Cela vous choque?

Il est simplement temps de passer à l’action et de modifier vos comportements. Vous réussirez mieux, si votre équipe réussi mieux. Lisez tous les articles et livres que vous voudrez, cette conclusion est indéniable.

Il est maintenant temps de passer à la pratique.

En tant que leader, notre équipe est notre miroir.

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3 étapes pour améliorer vos habiletés de communication

3 étapes pour améliorer vos habiletés de communication

Imaginez un instant, vos habiletés de communication permettent de comprendre… Vous comprenez les attentes que l’on a envers vous. Ceux qui vous entourent comprennent exactement ce que vous leur dites. Les incompréhensions sont réglées au fur et à mesure. Vous améliorez le temps de livraison de vos dossiers, vous contribuez à une plus grande efficacité et êtes moins stressé, plus satisfait.

C’est possible d’améliorer vos habileté de communication.

Voici 3 étapes pour améliorer vos habiletés de communication avec des outils et techniques.

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3 comportements démobilisateurs et quoi faire pour les arrêter!

3 comportements démobilisateurs et quoi faire pour les arrêter!

Dernièrement, j’ai lu sur une approche qui m’a, d’emblée, surprise, et qui à force d’y réfléchir a fini par trouver sa place dans la panoplie de trucs que l’on peut utiliser pour s’améliorer.

Il s’agit d’arrêter de faire quelque chose, plutôt, ou avant de, développer de nouveaux comportements et attitudes.

Deux livres très connus et que je recommande utilisent en partie l’approche du « stop doing » : What Got You Here Won’t Get You There de Marshall Goldsmith et Good To Great de Jim Collins.

Par exemple :  Lorsque vous désirez améliorer la façon dont vous vous adresser aux gens lorsque vous trouvez qu’ils ont tort, vous pouvez (1) apprendre à mieux intervenir (2) ne rien dire (3) faire -2- et ensuite faire -1-.

Voyons 3 comportements à cesser, des trucs pour arrêter ces comportements démobilisateurs (et en bonus comment mieux intervenir).

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7 étapes pour dire non sans se faire des ennemis

7 étapes pour dire non sans se faire des ennemis

Il n’est pas toujours facile de dire non à un patron, à un collègue ou encore un ami au travail. Mes clients sont souvent tiraillés entre leur charge de travail, le nombre d’heures qu’ils voudraient travailler et leurs ambitions. Ils disent plus souvent « oui » parce qu’ils ne veulent pas mal paraître, ou se sentent obligés. Il n’y a rien de mal: mes clients sont des gens engagés qui aiment et visent les résultats. Pour certains, dire non représente pour eux de la non-collaboration et ce n’est pas ce qu’ils désirent dégager.

Avec ce type de client, une des stratégie que j’applique est d’établir l’image qu’ils veulent dégager (et le pourquoi!), puis nous établissons un plan qui correspond à leur ambition en y incluant diverses façons, saines, d’arriver à leurs buts.

Une habitude est d’apprendre à dire non sans se faire des ennemis 🙂 (suite…)

Orientés vers les solutions ou orientés vers les résultats?

Orientés vers les solutions ou orientés vers les résultats?

Les gestionnaires devraient-ils être plutôt orientés vers les solutions ou plutôt orientés vers les résultats selon vous?

La position du gestionnaire dans ces deux scénarios et très différente : l’un analyse les problèmes et fourni des réponses, l’autre reconnait le problème et bâti sur les succès. Voici les nuances que je fais et quelques trucs pour vous situer et apporter des améliorations à votre style de gestion. (suite…)

Faite un succès de vos changements organisationnels

Faite un succès de vos changements organisationnels

On l’entend souvent: impliquez-les gens et ils adhéreront au changement! Dans quelle mesure (et comment) impliquez-vous les gens? Quel est votre taux de succès?

Je vous propose de mettre en contexte l’implication des gens impactés par le changement. À mon avis, cela commence premièrement par comprendre pourquoi ce changement a lieu, ensuite par la qualité de la communication, puis en impliquant effectivement les gens et finalement par le suivi et les ajustements!

Voici un résumé de ces 4 étapes qui vous aideront à augmenter les chances de succès de vos changements organisationnels. (suite…)

Les 4 risques d’échec du gestionnaire

Les 4 risques d’échec du gestionnaire

Le gestionnaire qui réussit est imparfait, mais ses imperfections ne sont pas fatales. L’univers n’arrêtera pas de tourner parce que vous vous êtes levé du mauvais pied ce matin, avez été non constructif dans une rencontre avec des collègues ou encore moins souriant qu’à l’habitude. En même temps, dans l’équilibre du gestionnaire, il faut prendre conscience des 4 risques d’échec du gestionnaire pour vous permettre de continuer vers votre succès!

Qu’il s’agisse principalement de vous ou de votre environnement, que pouvez-vous faire? (suite…)

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