L’empathie pour coopérer

L’empathie pour coopérer

L’outil le plus performant pour atteindre les résultats en temps d’incertitude? L’empathie pour coopérer. L’empathie envers les autres, oui, et aussi envers vous et l’organisation.

En contexte changeant, incertain, complexe, il est essentiel de travailler différemment. De passer de la théorie à la pratique. Avez-vous ce courage?

Le courage d’apprendre ET d’appliquer.

Dans les parcours de leadership et d’affaires d’Unique coaching, nous nous assurons que les participants puissent avoir des outils à appliquer dans leur quotidien. Une fois la formation terminée, il n’en tient qu’à eux de les appliquer.

Cet article présente un outil très efficace pour augmenter vos chances d’atteindre les objectifs : l’empathie pour coopérer.

Débutons par la définition de l’empathie et de la coopération, puis l’outil et ses applications.

La coopération agile

La coopération c’est se comprendre et se synchroniser en ligne pour atteindre le but commun.

Quelle est la différence entre l’empathie et la sympathie pour vous?

Essentiellement la sympathie c’est se sentir comme l’autre, et l’empathie c’est voir avec les yeux de l’autre.

  • Si quelqu’un est triste, le sympathique sera triste aussi et dira comme : oh! Je suis triste pour toi, je me sens mal, etc.
  • L’empathie dira plutôt : j’ai déjà été triste pour une situation similaire, je peux comprendre et voir comment tu te sens.

En affaires, et dans la vie ?, l’empathie est plus saine. Elle permet une posture d’accompagnement bienveillante. Elle n’est pas énergivore. Autrement dit, vous n’avez pas à vous sentir « mal » si l’autre se sens mal.

L’empathie est une posture de coach. L’approche de coaching permet aussi aux gestionnaires d’avoir plus d’énergie! Imaginez, avec tous les gens que je côtoie, tous les jours. Ces personnes vivent toutes sortes de situations. Si j’étais dans la sympathie plutôt que l’empathie, je finirais mes journées au tapis! … et je n’aiderais personne, y compris moi.

Si vous finissez vos journées au tapis, si vous êtes fatigués à la fin de votre journée, parce que vous tentez de répondre aux besoins de tous, ayez le courage de passer de la théorie à la pratique et utiliser l’outil ci-dessous!

L’empathie permet un accompagnement positif et bienveillant, sur l’autre et sur soi.

 

Outil: le tableau de l’empathie pour coopérer

Faisons un exercice simple et efficace.

Sur une feuille, reproduisez le tableau suivant :

*Pour ceux qui vous entourent, vous pouvez préciser : collègues, famille, etc. vous pouvez ajouter des lignes!

*Pour l’organisation vous pourriez aussi préciser et créer plusieurs lignes : mon département, l’entreprise en général.

L’idée ici est:

#1 Connecter aux besoins

Voici quelques mots que vous pourriez utiliser pour la colonne Besoins : besoin de célébrer, d’être reconnu, de calme, d’authenticité, de connaissances, de sens, de créativité, de bouger, etc.

Exemple pour vous : « J’ai besoin de temps », en fait, comme le temps est « extérieur » à vous, pensez plutôt à ce qu’avoir plus de temps va permettre de résoudre pour vous.

  • Si j’ai plus de temps je pourrai faire du sport (vous avez besoin de bouger)
  • Si j’ai plus de temps je pourrai terminer mes tâches (j’ai besoin d’être satisfait de ce que je fais ou j’ai besoin de reconnaissance).

Exemple pour les autres : besoin de compréhension, de clarté, d’être écouté, reconnu, etc.

Exemple pour l’organisation : besoin de compréhension, besoin de focus, besoin de sécurité (subvenir à ses besoins).

#2 Indiquer ce que vous faites présentement

Une fois que vous avez les besoins, indiquez les actions que vous faites présentement. En contexte professionnel, nous pourrions dire: Quelles sont vos tâches présentement. Que faites-vous au quotidien?

Exemple pour vous : je suis en meeting, je gère plusieurs dossiers en même temps, je coordonne, je décide, etc..

Exemples pour les autres: ils consultent des experts, ils offrent des services, ils font des réunions, ils analysent

Exemples pour organisation: vends ses services, vérifie la rentabilité, etc.

 

#3 La conclusion

Dans quelle mesure vos actions permettent-elles de répondre à vos besoins?

Faites cette réflexion et ayez le courage de passer de la théorie à la pratique!

 

Si vous souhaitez développer votre empathie, dans les situations ou pour les personnes avec lesquelles vous n’avez franchement pas envie, j’ai deux autres ressources pour vous : 1- un article: L’empathie quand on n’en a pas envie 2-la formation communiquer autrement qui offre un autre outil concret en plus de vous permettre de vous faire comprendre et avoir des conversations difficiles plus facilement.

 

Conclusion

L’empathie pour coopérer est une clé essentielle du succès de l’atteinte vers vos objectifs. Cela permet de s’aligner avec soi, avec les autres, et avec l’organisation. Ceci fonctionne en temps d’incertitude ET en temps normal. L’agilité c’est pertinent en tout temps!

 

Deux outils pour anticiper en temps d’incertitude

Deux outils pour anticiper en temps d’incertitude

Ne trouvez-vous pas qu’il est difficile d’anticiper dernièrement? Je ne sais pas vous. Moi, dans l’incertitude, j’ai besoin de repères, mon équipe aussi et Unique coaching aussi! Voici deux outils pour anticiper en temps d’incertitude.

Ces outils proviennent des remue-méninges opérés dans le cadre de la création de notre nouvelle formation Agir dans l’incertitude.

Comme dans tout, il a fallu prioriser, en lien avec la pertinence et le temps, ainsi que le fil conducteur de la formation (l’objectif de la formation). 

Voici donc deux outils pour anticiper ne se trouvant pas dans la formation Agir dans l’incertitude  ?

Débutons par définir l’anticipation agile, puis les outils.

 

L’anticipation agile

Quelle est votre définition générale de l’anticipation? Souvent j’entends qu’il s’agit de planifier, de bien prendre le temps d’évaluer la situation.

L’anticipation agile c’est observer autour + voir les impacts et les conséquences, puis agir (décider ou faire).

Donc, ce n’est pas QUE planifier. Il y a vraiment une question d’ouverture à ce qui nous entoure. S’ouvrir au marché, au contexte, observer ce qui se passe, comment sont les autres, comment on se sent.

 

Exemple concret :

Disons que je souhaite offrir une nouvelle formation, parce que j’ai une idée géniale, là là, maintenant. Pour anticiper en mode agile, avant de me mettre en action, je vais prendre un temps de recul. Ce temps peut être très court, ou plus exhaustif.

Observer : est-ce le bon timing pour offrir cette formation? Qu’est-ce que je sais à propos du marché? Qu’est-ce que je contrôle? Quels sont mes inconnus? Est-ce que cette formation est alignée avec mes objectifs ou ma mission?

Voir les impacts et les conséquences : si je prends du temps pour créer et lancer cette formation, quels impacts et conséquences cela aura-t-il sur nos opérations, nos priorités?

Puis je décide, ou je fais (j’agis).

L’anticipation agile c’est observer, être conscient des impacts et conséquences pour agir (décider ou faire).

 

Outil #1 : Les drapeaux

Durant une rencontre de planification ou de mise à jour opérationnelle avec votre équipe, ou seul avec votre propre plan de travail ou todo list, indiquez un drapeau rouge, jaune ou vert à côté d’une tâche.

C’est très simple vous me direz.

C’est pour cela que c’est efficace.

Parce que pour faire cela, vous allez devoir vous poser quelques questions : qu’est-ce qui fait que vous allez mettre un drapeau rouge, jaune ou vert? Le risque? Les impacts sur les opérations? Les délais? Oups, vous avez oublié de parler de cette tâche à un collègue? ?

? Pour pousser l’outil plus loin, partagez votre liste entre collègues pour discussion. Cela permet de voir ce que vous ne voyez peut-être pas! 

Par exemple :

Chacun mets un drapeau sur le même projet ou la même tâche. Si vous n’avez pas le même drapeau, cela pourra générer une belle opportunité de clarifier, d’ajuster, et d’anticiper de manière plus juste.

 

Anticiper, c’est se poser les bonnes questions pour avoir de la clarté sur la réalité.

 

Quoi faire avec les drapeaux?

Pour aller jusqu’au bout du processus d’anticiper, indiquez les actions proactives que vous pouvez faire sur les drapeaux jaunes ou rouge. L’idée est d’éviter de tomber en réaction. Anticiper n’est pas QUE observer non plus. Agir sur ce que vous voyez permet d’anticiper de manière agile.

Faites un plan d’action simples pour les drapeaux jaunes ou rouges, sous forme de tableau 4 colonnes : qui / quoi / quand / commentaires.

 

Outil #2 : Le premortem

Le 2e outil pour anticiper et le premortem. J’adore cet outil car il peut s’avérer assez amusant, et comme nous avons besoin de joie ces temps-ci, je l’aime encore plus!

Voici le canva :

Essentiellement, on pense à ce qui pourrait faire en sorte que le projet ne réussisse pas. Souvent, faire un exercice contre-intuitif permet d’avoir une nouvelle vision, et cela change! 

 

La méthode :

  1. Seul ou en équipe, remplissez le canva. Je privilégie de débuter par une version individuelle puis un partage en équipe.
  2. Suite au partage, priorisez les éléments qui pourraient mal se passer. Ce qui est le plus prioritaire devrait être le plus « dangereux » pour le succès du projet.
  3. Puis ensemble, faites un remue-méninge pour trouver ce que vous pouvez faire ou décider pour anticiper, et ainsi, faciliter le succès du projet. Vos idées pour mitiger les risques.
  4. Faites le suivi en cours de projet! 

Les éléments du premortem :

  • Buts initiaux et plan original: Déjà si vous n’en avez pas, ou s’ils ne sont pas clairs pour tous les membres impliqués, clarifiez-le.
  • Les menaces ou les éléments qui peuvent mal se passer: Listez tout ce qui vient à votre esprit.
  • Mitigation: Vos idées de solutions, d’actions, pour mitiger les risques, ou faciliter le succès! 

 

Conclusion

Anticiper en mode agile demande d’observer, de voir les impacts et les conséquences futures et d’agir! 

Si vous ne faites qu’analyser ou observer, vous n’anticipez pas en mode agile. Votre capacité d’anticiper se développera avec une conscience plus grande de ce qui vous entoure, de votre environnement. Cela vous aidera à prioriser, à observer et à AGIR! 

C’était deux outils pour anticiper dans l’incertitude. Le volet « anticiper » de notre formation  Agir dans l’incertitude en contient plusieurs autres. 

Contactez-nous pour savoir comment cette formation pourrait vous aider. 

De mon côté, je suis toujours curieuse de connaître vos meilleurs outils, n’hésitez pas à les mettre en commentaires ci-dessous! 

 

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Comment avoir une communication à distance (efficace!)

Comment avoir une communication à distance (efficace!)

Combien de temps par jour passez-vous en réunion à distance? Aussi, quel pourcentage de ce temps vous procure un sentiment de satisfaction? Avoir une communication – efficace – à distance est devenu un désir de bien des gestionnaires! (et de leurs équipe?).

Actuellement, mes clients vivent presque tous cette difficulté: comment avoir une communication efficace à distance. C’est-à-dire, une communication qui soit pertinente, qui soit mobilisante et qui ne prenne pas toute la journée! Par communication à distance, j’entends l’utilisation d’un logiciel de type Zoom, Teams ou Hangout ou téléphone.

Cet article présente les quatre critères pour arriver à avoir une communication efficace à distance ainsi que les pièges à éviter. 

 

Les quatre critères d’une communication à distance efficace

1. Fréquence d’une communication à distance

Premièrement, la fréquence de communication nécessaire quelques semaines après le début d’une crise peut être différente à celle que vous avez utilisée en début de crise!  

Voici par exemple à quoi pourrait ressembler une fréquence optimale environ 3 semaines après le début de crise:

Lundi – 1h ou 2h selon la taille de l’équipe

  • D’adord, prendre le pouls des membres de l’équipe – comment vont-ils? Ceci peut se faire en groupe. Si certaines personnes demandent à être plus rassurées ou ont des besoins particuliers, parlez-leur ensuite, un à un. 
  • Ensuite, établir les priorités de la semaine. Les priorités doivent être claires. C’est-à-dire avec des échéances et des livrables. Tellement claires que chaque personne peut envoyer à la fin de la journée un rapport de son avancement. 
  • Enfin, remonter l’information récupérée dans les différentes équipes à la haute direction. L’objectif est que la haute direction sache ce qui se passe au niveau émotionnel pour pouvoir ajuster sa communication et ses décisions en tenant compte de l’énergie actuelle. Nous sommes toujours en temps de crise et chacun vit une phase d’adaptation à son rythme. Il ne faut pas l’oublier. 

Mardi matin – 15 minutes 

  • Tour de «table» pour poser trois questions: ce qui a été fait hier, ce qui est sur le planning aujourd’hui, quels sont les problèmes anticipés.
  • Les cas particuliers sont gérés en discussion un à un. 

Mercredi – 15 minutes + 1h30

  • Tour de «table» Comme le mardi! 
  • + allez faire un check-in individuel avec les personnes de votre équipe. Comment vont-ils? Qu’est-ce qui les préoccupe? Profitez-en pour leur donner du feedback et les reconnaître. Le check-in va servir à faire des ajustements aux priorités. 

Jeudi – 15 minutes 

  • Tour de «table» Comme le mardi! 
  • Vendredi  1h-2h 

Vendredi – 1h-2h

  • Revue de la semaine en équipe 
  • Les accomplissements
  • Les défis
  • Ce qui doit être mis en place la semaine prochaine pour faciliter les défis 

Gestionnaires: soyez vigilants aux patterns. Par exemple, lorsque les mêmes problèmes sont nommés au cours des réunions, sans solution appliquée. Le prochain article sera sur les conversations difficiles, en personne et à distance. Si vous n’êtes pas encore abonné à l’infolettre d’Unique coaching, faites-le ici afin de ne rien manquer! 

2. Longueurd’une communication à distance

Deuxièmement, vos rencontres pourraient être de plus en plus courtes. La plupart des gens maîtrisent les nouveaux outils. Une routine s’est installée. Profitez-en pour aller droit au but dans vos communications.  

En ligne, la durée d’attention est de 7 minutes.

De plus, il faut être dynamique ET focalisé sur l’agenda. Alors, variez. Ne dépassez pas une durée totale de 2 heures.

Au besoin, utilisez des outils collaboratifs en ligne tel que Mural, Miro ou autres selon vos besoins. De cette façon, vous pouvez dynamiser les rencontres durant lesquelles vous avez besoin de contribution! 

Ensuite, si vous avez encore des défis technologiques: plusieurs tutoriels existent en ligne, gratuitement. Sinon les plateformes comme telles offrent du support et des documents de formation, investissez 30 minutes là-dedans, vous en sauverez des tonnes d’autres. C’est un bon investissement, le télétravail va continuer! Je fais une prédication 😉

3. Contenu d’une communication à distance

Une rencontre doit avoir un agenda. Cet agenda, doit être communiqué à l’avance et son contenu doit s’adresser à toutes les personnes incluses dans la rencontre.   

4. Participants d’une communication à distance

Enfin, seules les personnes pertinentes pour la rencontre doivent en faire partie. En effet, une personne qui n’a pas d’intérêt peut fermer sa caméra, lire et répondre à des courriels, etc. Ce faisant, c’est comme si elle donnait la permission aux autres de le faire, et vlan, vous venez de perdre l’attention de d’autres personnes. 

Vous l’avez compris, le signe qui ne ment pas quant à l’efficacité de vos communications: la perte d’intérêtIl y a un manque d’interactions? Ou une personne prend trop de place? Il est temps de revalider le besoin de vos interlocuteurs et les pièges mentionnés ci-dessous. 

 

Si cela vous arrive, c’est que vous êtes peut-être tombés dans un de ces pièges… 

  • Vouloir «trop» optimiser pour sauver du temps: en mettant plusieurs sujets ou plusieurs personnes qui n’ont pas besoin d’être là pour tous les sujets. Pour optimiser, il faut suivre un agenda qui s’adresse à un groupe précis. En d’autres termes, c’est mieux d’avoir 3 rencontres de 30 minutes qu’une longue rencontre de 1h30 avec une moitié de gens désintéressés. 
  • Être «trop» patient: encore une fois, il faut optimiser la durée d’attention des autres. ExemplesSi une personne n’a pas encore compris le fonctionnement technique, il est temps de la former. Si une personne prend trop de place, il faut lui en parler. 
  • Ne pas avoir de règles de fonctionnement pour les rencontres virtuelles. Ici nous voulons avoir des communications efficaces à distance, et pour toutes rencontres empreintes d’efficacité il faut des règles de fonctionnement. À distance, les bonnes pratiques techniques doivent être incluses. Voici des exemples de règles :
      • Caméra ouverte
      • On fait un signe, ou on lève la main pour intervenir
      • Les notifications sur les téléphones, ou les courriels sont désactivées, voir les autres appareils / logiciels fermés
      • Écoute
      • Respect 

Cela dit, je vous invite à être proactif, c’est-à-dire, de ne pas attendre la perte d’intérêt et de valider régulièrement (semaine ou deux-semaines) le besoin de vos interlocuteurs.  Soyez agile.  

L’agilité c’est de s’ajuster dès que son contexte change.

Alors, gardez l’œil ouvert sur le contexte et sur les autres! 

 

Conclusion 

Pour résumer, lorsque l’on aborde le sujet de l’efficacité des communications, qu’elles soient à distance ou en personne, on peut y voir des similitudes. 

  • Se préparer, avoir un agenda 
  • Inviter les personnes pertinentes 
  • Réserver le temps juste 
  • Gérer la rencontre de sorte que les situations reliées à des individus en particulier soient gérées en particulier 
  • Avoir un mode de fonctionnement clair 

De plus, profitez de cette période pour mettre en place les bonnes pratiques de communication et de réunion pour votre organisation! Pour cela, deux choses peuvent vous aider :
• La formation en ligne Communiquer autrement. Voir la présentation de la formation
• L’article « Les défis d’animer une réunion (et les solutions!)»

La clarté en délégation (Déléguer 2/2)

La clarté en délégation (Déléguer 2/2)

Vous est-il déjà arrivé de vous rendre compte que vous travailliez trop ou que les livrables n’étaient pas satisfaisants? Pour être plus satisfaits, ajouter de la clarté en délégation est clé!

Ne pas être satisfait d’un résultat peut être parce que le résultat est non conforme aux attentes ou livré en retard.

Pour ce deuxième article sur le thème « Déléguer », voici votre outil: La clarté en délégation

(le premier article sur le thème « Déléguer » était sur mon outil de priorisation pour savoir QUOI, ou quelles tâches déléguer.)

La clarté en délégation est sur deux aspects:

  1. Le qui
  2. Le quoi

 

1. À qui déléguer?

Voici les questions que je vous invite à vous poser pour choisir la personne à qui déléguer.

Oui. Il faut être réaliste.

Si vous me demandez de réparer votre voiture, même si toutes les bonnes pratiques de la délégation sont présentes, je ne réparerai pas votre voiture à satisfaction 🙂 Je n’ai juste pas les compétences.

Si vous tenez compte de mes compétences en réparation de voiture et que vous me demandez d’aller porter la voiture au garage, je le ferai, en temps voulu. 😉 Les chances que vous soyez satisfaits du résultat sont décuplées.

C’est un exemple qui peut paraître banal. Ceci dit, je vois tous les jours des leaders qui délèguent pour développer leur équipe. L’objectif est extraordinaire, il faut faire cela TOUT EN TENANT COMPTE des compétences des autres.

Je ne pourrai pas passer facilement de quelqu’un qui conduit une voiture à quelqu’un qui répare une voiture. Je peux suivre une formation, je peux être accompagnée dans mes premières réparations, puis vous pouvez m’assigner des réparations à faible risque au début. Je prendrai confiance en moi. Vous ferez de plus en plus confiance en mes capacités de bien réparer une voiture. Puis, les initiatives de ma part viendront.

Une délégation réussie = Un contenu clair + une relation de confiance.

La base pour avoir une relation de confiance est de croire que l’autre peut réussir.

Si vous n’êtes pas certain:

  • Faites un point de recul objectif: est-ce que ce doute est réellement fondé? Autrement dit, est-ce vous qui cherchez trop de perfection ou que les dossiers soient faits exactement comme VOUS le voulez?
  • Choisissez un projet approprié pour les compétences de la personne (ceci n’empêche pas de donner un défi – à juste hauteur!).
  • Encadrez la personne de façon juste, selon ses besoins.

Déléguer prend un certain courage et une acceptation du risque d’erreur.

 

2. Comment déléguer?

Quand on parle de la clarté de la délégation, il y a aussi le contenu!

Voici les éléments clés à partager pour que votre délégation ait non seulement du succès, mais qu’elle soit motivante!

Je prends l’exemple de déléguer l’écriture d’un article de blogue.

  • Quoi – objet, action, phase, opération.
    • Publier un article de blogue.
  • Qui – est concerné, acteur, responsable.
    • Geneviève écrit la première version et fait l’approbation finale avant de publier.
    • Isabelle révise, fait la mise en page.
  • Où – lieu, distance, étape.
    • N/A dans ce cas.
  • Quand – moment, durée, fréquence.
    • Validation 48h avant la publication.
    • les dates de publication sont celles du calendrier de contenu média.
  • Comment – matériel, moyens, modalités.
    • Outils informatiques.
    • Robert pour la traduction.
  • Pourquoi – motivations, sens
    • Partager du contenu gratuit, de qualité fait partie des valeurs d’Unique coaching.
  • Mesure de succès
    • L’article suscite des réactions.

Une fois que vous avez eu la discussion sur le quoi, faites le suivi! C’est généralement une fois en action que les questions viennent. Et… dernier point: si l’autre semble reporter le début du projet… aidez la personne à faire un plan de travail!

Déléguer n’est pas se décharger!

Cela demande du suivi et des ajustements. L’encadrement positif est motivant et favorise les relations de confiance..

Conclusion

Déléguer à un collaborateur peut facilement être une source de motivation pour lui.

Un facteur clé de la motivation est la clarté et l’humanité. Par « humanité » ici, ce qui est sous-entendu est de ne pas oublier que vous êtes humain, il se peut que vous ne sachiez pas tout comment faire et JUSTEMENT : déléguer n’est pas dire comment faire. (Nul besoin de maîtriser tout tout tout avant de déléguer!)

Déléguer, c’est dire à quoi ça sert et comment vous allez être satisfait, tout en ajustant vos attentes selon les compétences de la personne.

Pour aller plus loin, voici deux formations en ligne sur les sujets abordés dans cet article.

 

Bonne délégation!

Mon outil de priorisation (Déléguer 1/2)

Mon outil de priorisation (Déléguer 1/2)

Vous est-il déjà arrivé de vous rendre compte que vous travailliez trop ou que les livrables n’étaient pas satisfaisants?

Vous savez, vous travaillez sur quelque chose, et à un moment vous vous sentez embourbé, pressé, frustré. Et si ce n’est pas vous, c’est une personne qui vous remets un dossier…

  • Non conforme aux attentes.
  • Pas livré en temps.

Voici mon outil de priorisation.

Cette série de deux articles débute par la priorisation. Bien prioriser contribue aux attentes claires.

Le prochain article sera sur ‘Énoncer ses attentes clairement’, pour ne pas le manquer, abonnez-vous en cliquant ici.

J’ai développé un système de priorité qui fonctionne en utilisant deux bonnes pratiques:

  1. La Matrice d’Eisenhower (le 34e président des États-Unis, ancien général dans l’armée). En résumé c’est quatre cadrans avec les notions d’importance et urgence qui permettent de décider facilement ce qu’il faut faire avec une tâche (faire, laisser-faire, déléguer).
  2. La philosophie d’agilité : impact, valeur et risque.

La Matrice d’Eisenhower

Ce que j’ai fait dans mon outil, c’est d’ajouter des critères de décisions qui donnent des indicateurs. Selon la combinaison des indicateurs, vous savez exactement quoi faire avec la tâche.

  • Important – Urgent : À faire
  • Non important – Urgent : À déléguer
  • Important – non urgent : Idéalement à déléguer si vous avez le temps
  • Non important – non urgent : Éliminer ou déléguer, à vous de juger, et ce peu importe la combinaison jaune/vert. Ce qui est certain, c’est que deux indicateurs verts n’ont pas lieu d’être dans votre liste de tâche, à moins que vous n’y fassiez là un choix éclairé.

Cet outil, un fichier Excel complet, qui place les indicateurs pour vous, est disponible en téléchargement dans la formation en ligne sur le sujet, voyez les détails ici.

 

Comment choisir les tâches à déléguer?

Voici cinq critères pour classifier vos tâches:

  1. Impact
  2. Valeur
  3. Délai
  4. Risque
  5. Qui

 

1. L’impact (importance)

Quel sera l’impact de la complétion de la tâche? Plus l’impact est grand, plus la tâche est importante.
• Attend-on après vous?
• Bloquez-vous le système en ne livrant pas cette tâche?

En tant que leader, assurez-vous que vous mettez de l’huile dans le système. Si vous bloquez le système en ne faisant pas une tâche, mettez-là en haut de votre liste, en lien avec son délai.

Pour décider si vous mettez rouge, jaune ou vert: vert a peu ou pas d’impact sur les autres / jaune moyennement / rouge bloquera le système.

 

2. Valeur (importance)

Quelle est la valeur créée pour l’organisation, par la réalisation de cette tâche? Plus la valeur est présente, plus c’est important.

La valeur d’une tâche est en lien avec la satisfaction des clients ou des personnes « à la sortie » de votre tâche. Est-ce que ceci fait vraiment une différence pour la finalité de l’entreprise, pour les clients?

• Cette tâche est-elle reliée à un objectif organisationnel?
• Facilite-t-elle la réussite de l’organisation?

Pour décider si vous mettez rouge, jaune ou vert: vert a peu de valeur pour l’organisation / jaune moyennement / rouge peut même nuire à l’atteinte des objectifs organisationnels.

 

3. Le délai (urgence)

Quel est le délai réel pour faire cette tâche? Plus le délai est rapproché, plus la tâche est urgente.
• Avez-vous tendance à tenir pour acquis que les tâches sont urgentes?
• Avez-vous l’habitude de valider les échéances?
• Avez-vous l’habitude de revalider le besoin lorsqu’une tâche est dans votre liste depuis un bon moment?

Vous pourriez être surpris.

Une fois une personne m’a demandé de créer une offre de service de formation sur mesure. Son besoin n’était pas très clair. Il venait d’avoir l’idée. Il voulait quelque chose pour discuter avec son associé. C’était urgent. Style hier, mais possible aujourd’hui. 🙂

En discutant, j’ai tenté de comprendre les enjeux. Il fallait convaincre un associé, mais le besoin n’était pas clair sur quoi.

De mon côté mon horaire était rempli, et lui fournir quelque chose de pertinent aurait pris 4-6 heures et son aide. Il n’avait pas le temps. Moi non plus. Le timing n’était pas là.

Je lui ai partagé que pour être plus pertinent, j’aimerais prendre du temps. J’ai proposé une plage horaire la semaine suivante. Il m’a dit: pas de problème.

En 5 minutes nous sommes passés d’une demande urgente, floue, sur laquelle j’aurais planché des heures sans vraiment de résultats, à un rendez-vous posé, quelques jours plus tard.

Ce que ça a pris de ma part: avoir le courage de discuter, proposer et trouver une entente satisfaisante pour les deux.

Une tâche donnée comme « urgente » a souvent tendance à disparaître.

Une tâche qui est dans une liste depuis un certain temps gagne à être revalidée (besoin, pertinence, échéance).

Validez l’importance de la tâche ET l’urgence.

Pour décider si vous mettez rouge, jaune ou vert: vert vous avez plus de 25 jours / jaune 15-25 jours / rouge 15 jours et moins. Vous pouvez ajuster les délais pour votre réalité!

 

4. Risque (urgence)

Quel est le risque associé à cette tâche? Plus le risque est élevé, plus c’est urgent.
• Qu’est-ce qui pourrait être perdu? Un employé? De l’argent? De la crédibilité pour l’organisation?
• Y a-t-il un risque légal?

Pour décider si vous mettez rouge, jaune ou vert: vert aucun risque de perdre quoi que ce soit / jaune il faut agir et il reste du temps / rouge il faut être en action sans plus tarder!

5. Qui

Dans le « qui » il y a deux questions. La première est : qui pourrait faire cette tâche si ce n’était pas vous, et la deuxième est : qui fera la tâche.
L’idée ici est de créer de la clarté sur votre liste, et cette clarté servira à deux choses :
1- Voir les tâches qui pourraient être déléguées plus facilement, à quel type de profil.
2- Voir les tâches que vous gardez parce que vous les aimez et elles font partie de votre zone de confort. Évidemment que vous pouvez garder des tâches qui sont confortables, ceci dit, si elles représentent la majorité de ce que vous faites, j’investiguerais et consulterais le Module sur la gestion du changement et de la transformation, où on parle de la zone de confort!

 

Conclusion

Savoir d’une manière posée, ce qu’il faut faire, ne pas faire ou déléguer est essentiel à une bonne gestion de son temps, de sa valeur et des heures travaillées!

Prenez soin de vous, des autres et respectez votre temps en étant plus alignés avec les besoins organisationnels.

 

Quels sont vos critères de priorisation?

Comment trouver l’équilibre: coacher son équipe en gardant son énergie

Comment trouver l’équilibre: coacher son équipe en gardant son énergie

La photo illustrant cet article provient de l’événement international C2 Montréal. J’y ai passé 3 journées où j’ai participé à l’activité Speed coaching, en tant que coach.

Il s’agissait d’offrir aux participants de cette activité, 30 minutes de coaching sur un enjeu de leur choix. J’ai coaché 13 personnes en 4 jours.

Les questions que j’ai le plus reçues durant l’événement ont été:

Mais… comment tu fais?
Tu dois être fatiguée???
Comment peux-tu les aider si tu ne les connais pas, et que tu ne sais pas de quoi ils vont te parler, et ce dont ils ont besoin?

Donc deux choses ici:

  1. J’ai été capable d’offrir mon maximum de présence à chaque participant, à cause d’un truc hyper simple.
  2. Je suis coach professionnelle, je n’ai pas la pression de réponse, ce n’est pas cela mon travail.
  3. Au besoin je mets une casquette d’expert, c’est une option, et non une fin en soi.

Voici comment j’ai été capable d’offrir le meilleur de moi-même, tout en aidant et en me sentant remplie d’énergie.

Surtout, cela m’a fait pensé à mon parcours de gestionnaire et à mon passage vers un style de leadership coach. Il y avait tellement de gens qui venaient à mon bureau pour DEMANDER quelque chose, pour EXPOSER leurs problèmes.

Moi, pour les aider, je conseillais, je donnais des idées… RÉSOUDRE est énergivore, et n’a rien à voir avec la posture de coach.

J’ai fait cela mille fois: résoudre, solutionner, trouver, organiser.

Vous savez, j’ai toujours été une gestionnaire de bonne foi, je voulais responsabiliser mes équipes, que tous les membres soient motivés, engagés. Je n’y arrivais juste pas.

Pas à cause de mon potentiel, ni de ma volonté. À cause du manque d’outils.

Je déléguais, bien sûr. Sauf qu’en prenant du recul, et si je suis honnête avec moi-même, il est évident que plusieurs solutions venaient de moi, et que je validais énormément de choses.

Cela me stressait, me prenait de l’énergie et commençait à être vraiment lourd à gérer.

C’était sûrement pour gagner du temps que je leur disais quoi faire.

J’aime ça quand ça bouge, voyez-vous. Quand les dossiers avancent. Sauf, que c’est lourd à porter.

Mon patron de l’époque me sauva une TONNE d’énergie en me disant: arrête de donner des conseils, des solutions. Écoute. Les gens ont besoin d’être écoutés.

J’hallucinais. Ne Rien faire??????

Je vous le dis aujourd’hui avec humour, mais à cette époque je ne riais pas. J’étais sérieuse et je voulais livrer TOUT bien, TOUT vite, avec une équipe MOTIVÉE. Et cela, TOUT DE SUITE. haha! petite pointe d’exagération, mais clairement, j’avais du chemin à faire au niveau de la patience 😉

À court d’autres solutions, je l’ai essayé.

ÉCOUTER. Ça a changé drastiquement mes relations… mais les gens ne partaient plus de mon bureau!! Je n’avais pas plus d’énergie. Il fallait passer à l’étape suivante.

Pour vous remettre en contexte, c’était en 2009, le coaching se démocratisait. Je suis allé suivre une formation de « gestionnaire-coach » et me suis mis à lire des livres sur le sujet.

J’ai appliqué. J’ai continué d’écouter ET j’ai commencé à changer de posture. Entre autres à POSER DES QUESTIONS et à faire preuve d’un peu plus de patience.

Je demandais à ceux qui venaient à mon bureau partager des problèmes, quelles solutions pensaient-ils mettre en place. Comment pouvaient-ils transformer le problème à leur avantage ou en apprentissage. Quelle serait la prochaine action. etc.

J’en avais des questions. Et j’attendais leur réponse. S’ils ne trouvaient pas sur le champs, j’attendais tant que cela ne mettait pas un risque trop élevé sur les livrables.

Au début, mon équipe me regardait bizarrement. Ils m’ont même évité pendant quelques jours. Je transférais une partie de la responsabilité, je leur demandais de transformer leur façon de faire. Ce n’est pas très confortable. Ni pour eux ni pour moi.

Il fallait s’ajuster.

L’ajustement a été de choisir le style de leadership coach sur les dossiers les moins risqués, cela rendait tout le monde confortable. Et de fil en aiguille, ça été de plus en plus de dossiers, et tous nous avions de plus en plus confiance en nous, aux autres.

Mon quotidien a vraiment changé, mon rôle me DONNAIT de l’énergie. Ma motivation augmentait.

Les relations avec l’équipe ont pris un nouveau sens. Nos résultats ont été atteints plus rapidement, plus facilement.

Je suis devenue encore plus curieuse sur le coaching. Ce truc fonctionnait vraiment! Je me suis inscrite à une formation en coaching professionnel. Vous connaissez la suite.

Et c’est pour cela que coacher 14 inconnus en 3 jours dans une BMW m’a donné de l’énergie. Des personnes que je ne connaissais pas. À qui j’ai pu offrir le meilleur de moi-même.

C’est pour cela que je n’avais pas la pression de devoir maîtriser leurs sujets pour les aider.

Cela a permis des percées indescriptibles, certains m’ont dit que cela avait changé leur vie. C’est fou. En 30 minutes.

Je vous partage cette histoire comme une preuve que lorsqu’on offre à quelqu’un du temps, de l’écoute, de la présence, de la connexion, on offre un cadeau indescriptible.

Je dis aussi que lorsqu’on est bien assis dans sa posture de coach, on aide vraiment les autres à débloquer.

Je dis aussi que si vous désirez être un gestionnaire-coach et avoir un impact plus positif sur votre entourage, c’est possible, c’est accessible.

Ça n’arrivera pas en 24h. Cela arrivera avec volonté, outils et … écoute!

  • Si vous êtes prêts à en savoir plus sur les compétences du gestionnaire et les styles de leadership, et la clarté de votre rôle par niveau de gestion, je vous invite à suivre la formation Gérer et Mener.
  • Si la gestion de vos émotions et votre stress est encore plus importante en ce moment que la clarté de votre rôle, c’est la formation Gérer votre stress et vos émotions qui est un must.
  • Si c’est l’écoute et la clarté de vos messages que vous voulez améliorer, apprenez à Communiquer autrement.

 

L’outil pour vous: Écoute/Question/Action/Suivi

Si vous sortez du mode « donner la solution » et que vous passez du côté écoute/question/action/suivi, vous verrez plusieurs choses se produire:

  1. des solutions que vous n’avez peut-être jamais imaginé
  2. la motivation, l’énergie, l’engagement va augmenter, vous allez enfin pouvoir vous attaquer aux dossiers stratégiques
  3. que c’est bien plus plaisant de terminer ses journées motivé et énergique!

Pour appliquer écouter/question/action/suivi quand quelqu’un vient vous faire une demande

  1. Écoutez la demande de la manière la plus objective dont vous êtes capable (parce que c’est certain que vous allez avoir des idées de solutions.. mais shhhtt! Écouter n’est pas parler.)
  2. Demandez à la personne ce qu’elle s’attend de vous en vous partageant son problème
    • si c’est une solution ou un conseil que la personne vient vous demander, retournez-lui la question et demandez ce qu’elle ferait
    • si c’est de l’écoute, écoutez là et passez au point 4.
  3. Aidez là à structurer sa pensée au besoin, mais le simple fait de lui permettre de partager à voix haute devrait déjà résoudre une bonne partie du problème!
  4. Demandez-lui quelle action elle va prendre, qu’elle sera sa prochaine étape. (L’action permet de débloque!)
  5. Demandez-lui quand elle viendra vous tenir au courant des développements, autrement dit, entendez-vous sur un suivi. Si la personne ne revient pas, allez vers elle au moment convenu. Restez proactif et démontrez votre intérêt en vous renseignant sur comment vont les choses.

 

Conclusion

Ce que j’ai fait pendant ces 3 jours, à C2 Montréal, c’est de ne pas prendre sur moi de RÉSOUDRE.

J’ai aidé des personnes à trouver leurs propres solutions. J’ai ÉCOUTÉ. J’ai QUESTIONNÉ pour susciter des prises de conscience, pour trouver les ENJEUX et j’ai invité à l’ACTION.

Le suivi s’est passée de façon mutuelle, soit moi, soit eux. Sans stress.

 

Selon vous, quelles sont les avantages et les limites du style de leadership coach?

10 façons de reprendre le contrôle de son agenda

10 façons de reprendre le contrôle de son agenda

Suite à une question aperçue sur Linkedin d’un entrepreneur se demandant comment faire pour ne pas penser à ses échecs passés ou éviter les pensées négatives, j’ai répondu:

Tant que tu les évites ou que tu veux les éviter elles vont revenir. 🙂 Accepte, accueil, apprends et fait la paix ?

Et j’ai décidé de répondre plus en détail avec un article expliquant le fonctionnement du stress et comment le gérer.

La raison pour laquelle nous avons des pensées négatives le soir, c’est que notre cerveau cesse d’être stimulé. Et dès que cela se produit, il fait resurgir des pensées stressantes. Ces pensées peuvent provenir de la journée même ou être là depuis un certain temps.

Tant que le cerveau n’aura pas un signal comme quoi il peut avoir du contrôle sur le stresseur, il ramènera la pensée à la conscience.

Le fonctionnement du stress

Selon Sonia Lupien, Directrice du centre d’études sur le stress humain, lorsque l’être humain est soumis à différents stresseurs, il produit la réponse biologique du stress. Cette réponse biologique a des impacts physiques, et l’impact que lorsque le cerveau n’est plus stimulé (par exemple lorsqu’on se couche le soir!) ces pensées resurgissent.

Les stresseurs sont au nombre de quatre :

  1. L’impression de ne pas contrôler la situation. (C)
  2. La situation est imprévue ou imprévisible. (I)
  3. La situation est nouvelle. (N)
  4. La situation peut menacer votre égo, votre image, votre réputation. (E)

À la base, le stress est là pour notre survie. Il crée des manifestations physiques (ralentissement de la digestion, plus de sang dans les muscles, sécrétion d’hormones) pour nous préparer à combattre ou à fuir.

Et pourquoi sommes-nous si stressées de nos jours? Parce que tout va vite, en constant changement. La demande est à la rapidité, au travail d’équipe, à la transformation du leadership, à s’impliquer, à trouver du sens, à être constamment stimulés, etc.

Et si aujourd’hui, un patron, un collègue, un client, nouveau rôle, une demande, le flot d’information ou le volume de choses à gérer déclenchent le stress, c’est que l’événement déclenche un ou plusieurs des quatre stresseurs (manque de contrôle, imprévisibilité, nouveauté ou menace à l’égo).

Alors, avant d’avoir du stress chronique caractérisé par des troubles digestifs, un manque de concentration et potentiellement des comportements d’autoapaisement (manger plus, boire plus, dépenses plus par exemple), je vous invite à gérer votre stress.

Comment gérer le stress

1. Trouvez une façon d’avoir plus de contrôle

Faites des plans, posez des questions, prenez du recul, formez-vous.

Une façon suggérée par Mme Lupien est de faire des plans A, B, C, D, E, etc.

  • Par exemple, si une collègue vous stresse au point où vous en parler tous les soirs à la maison et que ceci vous empêche de dormir… Passez en mode solution… que pouvez-vous faire? La virer? Probablement pas. L’éviter? Peut-être. Lui parler pour régler votre différend? Peut-être. Vous constaterez que le simple fait de faire des plans vous donnera un sentiment de contrôle et déjà votre stress diminuera considérablement!

2. Développer votre capacité d’anticiper

Renseignez-vous sur ce qui se passe dans votre organisation, sur votre marché, dans votre réseau. Informez-vous des tendances qui peuvent avoir un impact sur vous. Faites une planification stratégique. Gérez vos risques en toute conscience. Prenez des décisions éclairées en termes d’impact et de conséquences.

Faites un point de recul chaque jour. Oui, chaque jour, 10 minutes, 30 minutes, 1 heure. Écrivez. De toute façon, si vous ne le faites pas et que vous ne gérez pas votre stress, malheureusement…. les pensées reviendront.

Il est impossible d’éradiquer le stress. Il fait partie des comportements de survie de l’être humain.

3. Faites un travail de conscience de soi

Tentez de comprendre sur lequel des quatre facteurs vous êtes le plus sensible (Contrôle, Imprévu, Nouveauté, Stress) et faites-vous des plans. Apprenez à mieux vous connaître (vos valeurs, vos intérêts, vos aspirations, vos forces, vos motivations). En apprenant à mieux vous connaître, vous saurez plus facilement vous mettre dans des conditions de réussite.

En conclusion

La machine humaine est bien faite, elle porte à notre conscience ce qu’il faut pour avancer au moment opportun. La machine humaine peut se faire insistante lorsqu’il s’agit de votre survie! Écoutez-la.

Soyez plus en contrôle.

Développez votre compétence d’anticipation.

Apprenez à mieux vous connaître.

Ah. Et connaissez-vous les deux meilleurs antistress au monde? Le plaisir et l’exercice physique.

Comment trouver la motivation?

Comment trouver la motivation?

Il m’arrive de chercher ma motivation… et vous? Généralement elle n’est pas bien loin, il s’agit de poser les bonnes actions et prendre les bonnes décisions pour arriver à être motivé. Voici des éléments vous permettant de trouver votre motivation et répondre à: « Comment trouver la motivation? »

Cet article parle de décisions, d’action et de motivation.

La vérité sur la motivation

Je vous le lance tout de suite, au début… la motivation ne vient pas automatiquement 🙂 Vous l’aviez remarqué n’est-ce pas?

Si c’était le cas, j’attaquerais les tâches qui me plaisent moins plus aisément. En fait, je pourrais m’installer tranquillement dans ma chaise préférée, avec un livre et attendre la motivation de faire les choses. Le rêve quoi! 🙂

Mais ce n’est pas comme cela que ça se passe. Voici la vérité sur la motivation:

La motivation nécessite une décision, de la vitalité et de la persistance.

Comment trouver la motivation?

Pour ma part, cela fait bien longtemps que je rêve d’être motivée automatiquement pour ranger la maison, je préfère lire tranquille ou jouer avec mon fils.

Sauf que je fais le choix (décision) de ranger la maison le plus tôt possible dans ma journée (énergie), car en faisant cela, je me sens bien et libérée pour lire et jouer.

Dès que je commence à ranger la maison (effort),  je me donne un petit objectif, comme une tâche ou une pièce à ranger et tout à coup, je me mets à avoir d’autres idées, à ajouter une pièce et je me dis : tant qu’à faire…. Continue!

 

1. Prendre une décision

Dans la vie, comme dans un rôle de gestion, il n’est pas possible d’éviter de décider. Je vous confirme donc que vous êtes capable de prendre des décisions et que vous le faites probablement tous les jours!

Peut-être sans vous en rendre compte, vous avez des objectifs et avancez vers ceux-ci.

Pour être motivé à réaliser quelque chose, que ce soit un projet personnel, atteindre une promotion, changer d’emploi, devenir un meilleur gestionnaire, il faut un objectif clair et un plan d’action.

Pour être en action sur une décision, il faut une direction et un plan.

Votre décision sera d’autant plus motivante si elle est alignée avec quelque chose que vous voulez vraiment. Elle doit être en lien avec vos objectifs personnels ou organisationnels, en lien avec vos aspirations!

 

2. Gérer son énergie

Dès que vous allez vous mettre en action sur votre décision, vous allez générer de l’énergie. C’est la première clé.

Et aussi fou que cela puisse paraître, il est totalement vrai que cela procure de l’énergie que de débuter avec les tâches que vous aimez le moins en premier. De plus, alterner le travail physique et mental procure de l’énergie.

Donc, si vous travaillez dans un bureau, vous êtes relativement sédentaire dans votre travail (et même si vous courez de réunion en réunion toute la journée!), se lever et aller parler à quelqu’un sont deux actions simples que vous pouvez faire et qui procurent instantanément de l’énergie.

L’autre élément à surveiller est vos pensées.

J’ai passé près d’un an à travailler un weekend sur deux. Si à chaque fois que je m’étais installée à mon bureau je m’étais dit: ahhhh comme il fait beau dehors, ce serait tellement bien d’y être, plutôt que de travailler ici!

Que pensez-vous qu’il serait arrivé de ces journées? Je vous le dis, et vous le confirme de fait vécu, qu’elles n’étaient pas productives! ?

Il y a un lien entre les décisions et l’énergie.

En choisissant consciemment d’être en action vers mes objectifs, et en me mettant en action, j’ai plus d’énergie.

Une autre façon de générer de l’énergie facilement est de se reconnaître, de se féliciter, d’aller chercher de la rétroaction, et de célébrer ce que vous êtes en train de faire.

La joie propulse. ?‍♀️

 L’autre élément qui procure de l’énergie, c’est de travailler avec ses forces, ses talents. Si vous vous sentez compétent, si vous sentez que vous utilisez votre potentiel, vous aurez de l’énergie!

 

3. Maintenir l’effort jusqu’à l’atteinte de l’objectif

Il y a plusieurs clés pour maintenir l’effort jusqu’à l’atteinte de son objectif.

  • Se rappeler pourquoi vous faites ce que vous faites. Si votre objectif est bien aligné et connecté avec vos aspirations, cela vous motivera de le constater. Gardez-les à vue!
  • Créer un plan de travail pour éviter l’immobilisation. Si vous vous sentez immobilisé dans votre projet, ou dans l’action, il y a fort à parier que vous manquez de clarté sur les étapes à faire. Sont-elles trop grandes, trop vagues ? Le flou paralyse. Découpez votre travail en petites étapes, ajustez-vous en cours de route.
  • Développer les compétences nécessaires à l’atteinte de vos objectifs.
  • S’entourer pour partager les expériences et les succès. Faites de votre entourage un élément de motivation. Rejoignez une communauté de gens ayant les mêmes buts.

 

En conclusion

La motivation ne vient peut-être pas d’elle-même, mais elle est certes accessible à tous!

Direction + Effort + Persistance = Motivation

Les outils essentiels: une vision, un plan, une décision, utiliser ses forces, s’occuper de soi, s’entourer et se reconnaître.

 

Vous êtes motivé à aller plus loin? Voici des formations en ligne en lien avec cet article:

Comment éradiquer les pensées stressantes?

Comment éradiquer les pensées stressantes?

La raison pour laquelle nous avons des pensées négatives le soir, c’est que notre cerveau cesse d’être stimulé. Et dès que cela se produit, il fait resurgir des pensées stressantes. Ces pensées peuvent provenir de la journée même ou être là depuis un certain temps.

Tant que le cerveau n’aura pas un signal comme quoi il peut avoir du contrôle sur le stresseur, il ramènera la pensée à la conscience.

Le fonctionnement du stress

Selon Sonia Lupien, Directrice du centre d’études sur le stress humain, lorsque l’être humain est soumis à différents stresseurs, il produit la réponse biologique du stress. Cette réponse biologique a des impacts physiques, et l’impact que lorsque le cerveau n’est plus stimulé (par exemple lorsqu’on se couche le soir!) ces pensées resurgissent.

Les stresseurs sont au nombre de quatre :

  1. L’impression de ne pas contrôler la situation. (C)
  2. La situation est imprévue ou imprévisible. (I)
  3. La situation est nouvelle. (N)
  4. La situation peut menacer votre égo, votre image, votre réputation. (E)

À la base, le stress est là pour notre survie. Il crée des manifestations physiques (ralentissement de la digestion, plus de sang dans les muscles, sécrétion d’hormones) pour nous préparer à combattre ou à fuir.

Et pourquoi sommes-nous si stressées de nos jours? Parce que tout va vite, en constant changement. La demande est à la rapidité, au travail d’équipe, à la transformation du leadership, à s’impliquer, à trouver du sens, à être constamment stimulés, etc.

Et si aujourd’hui, un patron, un collègue, un client, nouveau rôle, une demande, le flot d’information ou le volume de choses à gérer déclenchent le stress, c’est que l’événement déclenche un ou plusieurs des quatre stresseurs (manque de contrôle, imprévisibilité, nouveauté ou menace à l’égo).

Alors, avant d’avoir du stress chronique caractérisé par des troubles digestifs, un manque de concentration et potentiellement des comportements d’autoapaisement (manger plus, boire plus, dépenses plus par exemple), je vous invite à gérer votre stress.

 

Comment gérer le stress

1. Trouvez une façon d’avoir plus de contrôle

Faites des plans, posez des questions, prenez du recul, formez-vous.

Une façon suggérée par Mme Lupien est de faire des plans A, B, C, D, E, etc.

  • Par exemple, si une collègue vous stresse au point où vous en parler tous les soirs à la maison et que ceci vous empêche de dormir… Passez en mode solution… que pouvez-vous faire? La virer? Probablement pas. L’éviter? Peut-être. Lui parler pour régler votre différend? Peut-être. Vous constaterez que le simple fait de faire des plans vous donnera un sentiment de contrôle et déjà votre stress diminuera considérablement!

2. Développer votre capacité d’anticiper

Renseignez-vous sur ce qui se passe dans votre organisation, sur votre marché, dans votre réseau. Informez-vous des tendances qui peuvent avoir un impact sur vous. Faites une planification stratégique. Gérez vos risques en toute conscience. Prenez des décisions éclairées en termes d’impact et de conséquences.

Faites un point de recul chaque jour. Oui, chaque jour, 10 minutes, 30 minutes, 1 heure. Écrivez. De toute façon, si vous ne le faites pas et que vous ne gérez pas votre stress, malheureusement…. les pensées reviendront.

Il est impossible d’éradiquer le stress. Il fait partie des comportements de survie de l’être humain.

3. Faites un travail de conscience de soi

Tentez de comprendre sur lequel des quatre facteurs vous êtes le plus sensible (Contrôle, Imprévu, Nouveauté, Stress) et faites-vous des plans. Apprenez à mieux vous connaître (vos valeurs, vos intérêts, vos aspirations, vos forces, vos motivations). En apprenant à mieux vous connaître, vous saurez plus facilement vous mettre dans des conditions de réussite.

En conclusion

La machine humaine est bien faite, elle porte à notre conscience ce qu’il faut pour avancer au moment opportun. La machine humaine peut se faire insistante lorsqu’il s’agit de votre survie! Écoutez-la.

Soyez plus en contrôle.

Développez votre compétence d’anticipation.

Apprenez à mieux vous connaître.

Ah. Et connaissez-vous les deux meilleurs antistress au monde? Le plaisir et l’exercice physique.

 

Pour avoir tous les outils nécessaires pour gérer ses émotions et celles des autres, regardez la formation en ligne Gérer son stress et ses émotions.

Votre équipe se fait-elle vraiment confiance?

Votre équipe se fait-elle vraiment confiance?

D’emblée, diriez-vous que votre équipe se fait confiance? Ce qui m’amène à demander « Qu’est-ce que la confiance dans les équipes? »

Diriez-vous que la confiance est lorsqu’il y a des conflits et des discussions difficiles ou plutôt quand tout est calme?

En fait, les équipes qui se font vraiment confiance sont capables d’avoir des conflits constructifs et des discussions difficiles EN GROUPE.

Se faire confiance c’est être vulnérable devant les autres.

Voici les facteurs de confiance dans les équipes. Profitez-en pour évaluer la vôtre!

Les équipes sans climat de confiance total

Ne pas trop savoir où allez, n’avoir personne pour nous guider, se sentir seul(e) en équipe.

Si les membres de l’équipe ne peuvent pas partager leurs expériences passées et leurs idées actuelles, ils ne se feront pas assez confiance pour discuter honnêtement des objectifs futurs de l’équipe.

Dans le monde d’aujourd’hui, votre seul avantage compétitif c’est votre équipe.

Dans quelle mesure les membres de votre équipe…

En toute objectivité, indiquez à quelle intensité sur 10 (10 = la phrase est vraie 100% du temps).

  • cachent leurs faiblesses et leurs erreurs les uns des autres; ____/10

Si elles ne sont pas cachées, remarquez-vous que l’équipe partage ouvertement en groupe?

  • hésitent à demander de l’aide ou à fournir des commentaires constructifs; ____/10

Les membres de votre équipe attendent-ils « trop » avant de demander de l’aide?

  • hésitent à offrir de l’aide en dehors de leurs propres domaines d’expertise; ____/10

Notez-vous des échanges constructifs et ouverts sur les problèmes des uns et des autres, ou vos réunions sont plutôt un statut de ce qui se passe sans véritables échanges?

  • tirent des conclusions sur les intentions et les aptitudes des autres sans tenter de les clarifier; ____/10

Entendez-vous des jugements des uns par rapport aux autres? Ou les sentez-vous? Y a-t-ils des non-dits? 

  • ne reconnaissent ni n’exploitent les compétences et les expériences des uns et des autres; ____/10

Vous avez embauché sur l’expérience, mais pour « plus tard » / « quand nous serons rendus là ». Écoutez-vous vraiment les idées et tenez-vous compte des compétences globales des membres de votre équipe? Les partagent-ils?

  • tiennent des rancunes; ____/10

Les membres de l’équipe tiennent-ils des rancunes, des non-dits? S’acceptent-ils?

  • redoutent les réunions et trouvent des raisons pour éviter de passer du temps ensemble. ____/10

Quelle est l’ambiance de vos réunions? Sérieuses? Lourdes? Joyeuses? Plates?

 

Prenons ça de l’autre côté… les équipes qui se font confiance

Les équipes qui se font confiance font preuve d’entraide.

En toute objectivité, indiquez à quelle intensité sur 10 (10 = la phrase est vraie 100% du temps).

  • admettent les faiblesses et les erreurs; ____/10
  • demandent de l’aide; ____/10
  • acceptent les questions et les commentaires sur leurs domaines d’expertise avec ouverture; ____/10
  • donnent le bénéfice du doute avant d’arriver à une conclusion négative; ____/10
  • prennent le risque d’offrir des commentaires et de l’aide; ____/10
  • apprécient et exploitent les compétences et les expériences des uns et des autres; ____/10
  • concentrent leur temps et l’énergie sur des questions importantes, non pas sur la politique; ____/10
  • offrent et acceptent les excuses sans hésitation; ____/10
  • se réjouissent des réunions et autres occasions de travailler en groupe. ____/10

 

Pour aller plus loin

Si vous avez fait l’exercice pour votre équipe verticale (votre direction, votre département, votre équipe de métier), faites-le pour votre équipe horizontale.

Dans quelle équipe y a-t-il le plus de confiance?

Votre équipe horizontale

En tant que gestionnaire, cette équipe doit être votre première équipe, l’équipe primordiale, celle-ci permettra de créer de la fluidité dans toute l’organisation ainsi que pour votre équipe « verticale ». Lorsque je dis aux gestionnaires que leur première équipe est celle de leurs paris, certains se braquent. Je vous invite à prendre du recul et à bien y réfléchir. Vous en avez assez des silos? Et bien… comment dire… Soyez une équipe « horizontale »!

Vous n’avez pas d’équipe « horizontale »?

Il est temps pour vous de la créer. Si vous êtes le dirigeant ou si vous êtes un solopreneur, vous pouvez composer votre équipe de membres de votre réseau, de coach, de mentor, de partenaire.

 

Quoi faire pour augmenter la confiance de votre équipe?

Commencez par vous-même.

  • Démontrer votre vulnérabilité, que vous pouvez faire des erreurs, que vous ne savez pas tout.

Par exemple, si vous avez mal réagi dans une situation, dites le tout simplement. On ne parle pas ici de se justifier outre mesure ou de tomber dans le mélodramatique! Tout ce que je dis, c’est de dire les choses. D’être authentique. Cela vous fera un bien fou! Imaginez la pression des non dits disparaître!

  • Accepter les questions difficiles et y répondre.

On vous questionne sur une décision qui n’a pas fait l’unanimité? Répondez en toute honnêteté! Et si vous vous êtes trompé, avouez-le tout simplement.

Si vous devez expliquer une situation, ramenez-vous à l’entonnoir de la communication : donner juste assez de contexte pour que l’autre comprenne, ajustez votre vocabulaire, et validez la compréhension.

  • Accepter la vulnérabilité et les erreurs des autres.

Si vous avez un malaise avec la vulnérabilité, ou les erreurs des autres, plutôt que de rire, ou faire une blague, ou dire quelque chose, forcez-vous à écouter. Ne dites rien, écoutez seulement. Et plutôt que de donner des conseils ou dire quoi faire, posez des questions ouvertes pour que l’autre s’ouvre, se responsabilise et trouve peut-être ses propres solutions.

  • Apprendre à mieux se connaître.

Pour le leader, mieux se connaître lui permettra de mieux comprendre comment il fonctionne, ses intérêts, ses forces, ses angles morts. En s’acceptant plus, il acceptera plus facilement les autres dans leur différence.

  • Faire des activités en équipe

Pour créer des relations et de la confiance, il faut se voir! Créer de la confiance n’est pas reliée au budget! Les choses aussi simples que de manger ensemble, d’étirer la réunion de gestion avec un café ou un lunch peut bien fonctionner! Si vous avez plus de budgets, vous pouvez faire des activités de consolidation d’équipe et sortir de votre environnement quotidien.

 

« Si nous ne nous faisons pas confiance, alors nous n’allons pas nous engager dans un conflit ouvert, constructif et idéologique. Et nous allons continuer à préserver un sens de l’harmonie artificielle »
-Patrick Lencioni
Les défis d’animer une réunion (et les solutions!)

Les défis d’animer une réunion (et les solutions!)

Que ce soit pour une réunion entre partenaire, en équipe ou en comité de direction, les défis d’animation et d’organisation restent à peu près les mêmes…

Combien de temps passez-vous en réunion? Est-ce que ce temps est bien investi?  Est-il rentable? Il s’agit parfois de calculer le nombre de salaires autour de la table et de constater que plusieurs font « autre chose » que de participer à la réunion pour se rendre compte qu’il y a peut-être un problème…

Lorsqu’il s’agit d’animer une réunion, il y a quelques bonnes pratiques, qui, lorsqu’appliquées, facilitent grandement le travail de l’animateur (ou organisateur ou facilitateur) et qui rend la réunion vraiment plus performante.

Cet article présente trois défis d’animation de réunion et trois solutions.

Note au lecteur : En leadership, comme en animation de réunion… on ne cherche pas la perfection! Ce qu’on recherche, c’est la bonne foi, le désir de s’améliorer et oser!

Trois défis d’animation de réunion (et les solutions!)

1.Un participant ne participe pas.

Un participant ne participe pas, ou pire… il fait dévier le sujet.

Les questions à se poser :

  • Est-ce que cette personne doit vraiment être dans la réunion, ou l’avons-nous invité par « politesse » ou « politique »?
  • Est-ce que l’objectif de la rencontre est clair?
  • Est-ce que la personne en question aurait aimé se préparer à l’avance et n’en a pas eu l’occasion?
  • Est-ce que cette personne est reconnue pour ne pas participer? Ou est-ce circonstanciel?
  • Est-ce que plusieurs participants ne participent pas et qu’un faible nombre, voire une seule personne, prend tout la place?

Quoi faire:

  • Définir un objectif pour la rencontre, inviter les gens permettant d’atteindre l’objectif, envoyer l’objectif et la préparation (le cas échéant) quelques jours d’avance. La personne pourra donc se préparer au besoin.
  • Si le taux de participation est faible, et que la rencontre sert à trouver des solutions à un problème par exemple, faites des petits groupes, de 2 ou 3 personnes. Certaines personnes ont plus de facilité à se prononcer devant 2 personnes que 10 personnes.
  • Si une personne prend plus de place dans le groupe, il faudra intervenir. Par exemple en disant : « Merci de ta participation, j’aimerais aussi entendre les autres. Je vais prendre d’autres commentaires et nous y reviendrons au besoin. »
  • Si une personne dans le groupe dévie complètement le sujet et prend beaucoup de place, il faudra aussi intervenir. À ce moment, votre plus grand allié est l’objectif de la rencontre. Vous pourriez dire quelque chose comme : « Je ne suis pas certain de comprendre comment ton intervention est liée à l’objectif de la rencontre. Peux-tu m’aider et faire le lien svp? » Laissez le bénéfice du doute, car ce n’est pas toutes les interventions qui sont structurées et certaines personnes donnent beaucoup de contexte et peuvent donner l’impression des hors sujet ou d’être un peu perdue dans leurs explications, leur demander de synthétiser et focaliser sera utile pour ces personnes et pour le groupe.

À éviter :

Évitez d’interpeller une personne timide ou mal à l’aise devant tout le monde (empathie quand tu nous tiens!) Rencontrez-la peut-être par la suite pour en discuter et voir comment la situation peut être améliorée pour la prochaine fois. Aussi, il arrive que certaines personnes ne soient tout simplement pas « habituées » à donner leur avis, avec celles-ci débuter en un à un, et puis elles s’ouvriront plus facilement.

Je vois aussi régulièrement des leaders demander l’avis, mais ne jamais l’écouter. Cela peut avoir pour effet de démotiver le groupe et durant la réunion, l’énergie et la concentration peuvent diminuer.

 

2.L’énergie et la concentration diminuent.

L’énergie ou la concentration diminuent… quelques personnes sur leur téléphone, d’autres ont une conversation entre eux.

Questions à se poser :

  • Avez-vous respecté le temps de pause requis? Est-ce le temps de faire une pause?
  • La discussion du groupe est-elle cadrée selon l’objectif de la rencontre?
  • La discussion du groupe principal est-elle pertinente pour tout le groupe? Ou est-ce devenu une discussion spécifique?

À faire :

–  Ne pas négliger le temps de pause, on a souvent l’impression que les pauses sont une « perte » de temps. Et nous avons tellement d’occupations que nous tentons de faire plus avec moins, tout le temps. Négligez les pauses à pour effet d’être moins efficace, point à la ligne. La première pause devrait arriver maximum 90 minutes après le début de la rencontre, ensuite aux heures environ.

– Recadrer la réunion, en revenant sur l’objectif ou en disant quelque chose comme : « il semble que nous dévions du sujet (ou que nous sommes rendus dans une discussion très pointue sur le sujet, je propose que ceci se termine hors de cette réunion. Qu’en dites-vous? »

Parce que l’animateur de la réunion lui-même peut commencer à manquer de concentration quand il voit le temps filer…

3.Le temps file.

Si vous voyez que le temps avance de sorte que vous ayez un doute sur l’atteinte de l’objectif de la rencontre… ou que vous commencez à stresser…

Questions à se poser

  • Le temps était-il bien évalué?
  • Ai-je réagi à temps lorsque j’ai vu que la rencontre se mettait à déraper?
  • Est-ce que le groupe a généralement l’habitude de mal gérer son temps?

À faire :

  • Demander de l’aide pour gérer le temps : demander un volontaire dans le groupe. Par expérience, vous aurez toujours quelqu’un et par expérience, il se peut que cette personne n’ose pas intervenir dans le cas où cela comment à mal se passer… Alors si vous voyez que le temps file :
    • Dites au groupe : « je vois que le temps file », demandez l’heure, à la personne qui vous aide avec le temps puis dites, par exemple : « il est x heures, et nous sommes à x% d’atteindre l’objectif, voulez-vous continuez cette discussion et réviser l’objectif ou revenir à l’agenda? »
  • Envoyez un agenda à l’avance avec le temps alloué pour chaque point et lisez-le en début de rencontre.

 

Conclusion

Peu importe votre expérience en animation de rencontre, il peut arriver qu’une réunion dérape.

Ce qui va vous aider le plus sera le cadre de la rencontre et l’objectif. Ce cadre permet de remettre le focus de la rencontre avec neutralité.

Si une réunion se passe mal et que vos tentatives sont vaines, faites une rétrospective, seul, et avec les personnes concernées. Donnez-vous le droit à l’erreur, soyez de bonne foi, apprenez et osez!

Quels sont les défis que vous avez en animation de réunion?

Votre processus d’évaluation de la performance est-il… performant?

Votre processus d’évaluation de la performance est-il… performant?

Depuis quelques années, plusieurs études et articles ont été écrits au sujet du processus d’évaluation de la performance. Ce dernier, généralement annuel, a un cadre plus ou moins exhaustifs selon les organisations. Certaines études prédisent la fin de ce processus. Je n’irais pas jusqu’à dire qu’il faut éliminer ce processus, mais certainement, il est à réviser.

Ce qui est à réviser c’est le sens et l’impact du processus d’évaluation de performance.

En fait, de ma propre expérience, et de ce que je constate avec mes clients, je corrobore que c’est souvent un exercice frustrant pour tous:

  • En tant que gestionnaire, il peut arriver que le processus ne soit pas adapté à la réalité, ou qu’il ne permette pas de cibler les vrais enjeux.
  • En tant qu’employé, c’est souvent un moment stressant, à peu près la seule rétroaction qui peut avoir l’air d’un verdict ayant un impact sur le salaire…

Les processus d’évaluations de performance annuels sont certes à revoir pour augmenter leur impact positif sur l’engagement des membres de l’organisation.

Voici trois conseils pour augmenter la performance de votre processus d’évaluation de la performance!

 

Premièrement, il faut aller plus loin que le processus

Les processus ont l’utilité de faciliter la tâche par la standardisation. Ceci, bien que très utile, n’a rien d’inspirant. Pour susciter de l’engagement, il faut un sens, et le sens est inspirant par définition.

Ce que les rencontres d’évaluation de la performance permettent de faire est de créer ou d’augmenter l’engagement de votre équipe.

Saviez-vous qu’une personne sur deux dans votre organisation est désengagée? Une personne désengagée n’est pas négative, elle ne nuit pas, mais elle ne donne pas le meilleur d’elle-même.

Dans toute cette turbulence et ce besoin d’agilité, vous avez besoin d’engagement, non? #jedisçajedisrien Et un moyen simple est de donner une rétroaction de performance… performante!

La corrélation entre la rétroaction de performance et l’engagement est directe.

La plupart des entreprises procèdent à des revues annuelles pour fournir la rétroaction et évaluer la performance. Et pourtant, les humains recherchent au quotidien des choses comme le sens, les possibilités de développer, la communication fluide, un gestionnaire-coach qui se sert de leurs forces plutôt que d’être obsédé par leurs faiblesses.

De plus en plus le travail et la vie personnelles comme interconnectés, et ils veulent que leur travail fasse partie de leur identité.

L’organisation vous offre la possibilité de temps de qualité avec chaque personne! Quelle occasion! Alors profitez du processus d’évaluation de performance et de vos entretiens pour:

  • Rappeler le sens
  • Solliciter et répondre aux questions
  • Tenter de mieux connaître l’autre
    • Ses motivations
    • Ses aspirations
    • Ses valeurs
    • Ses intérêts en dehors du travail

*encore plus de trucs dans la formation engager et mobiliser

Ce que cela sous-entend ici, c’est de former et accompagner vos gestionnaires à avoir des entretiens de performance. Cela peut-être très intimidant la première fois! Ou les premières fois! Ou encore la première fois dans une nouvelle organisation!

Vérifiez le besoin de vos gestionnaires sur les formations suivantes:

  • connaître et comprendre le processus et la culture propre à votre organisation;
  • donner de la rétroaction de réalignement;
  • avoir des conversations difficiles;
  • offrir de la reconnaissance pertinente;
  • développer un style de leadership coach (qui augmente l’engagement!).

 

Deuxièmement, sortez votre côté rebelle

  • Vous pensez que vos employés n’ont pas besoin de rétroaction « formelle », imaginez que vous vous trompez et essayer! Je coach des dirigeants, des vice-présidents, des directeurs et je confirme qu’ils ont besoin de rétroaction. Je vois aussi beaucoup de présidents, de conseils d’administration qui sous estiment complètement le besoin de l’exécutif d’avoir de la rétroaction de performance. Go!
  • Suivre le processus c’est bien, adapter le processus à sa réalité c’est mieux. Suivez les règles et la culture de l’organisation et voyez si comment:
    • ajouter des questions;
    • faire un exercice de rétroaction 360 degrés;
    • faire un bilan informel à la mi-année, voire aux trimestres;
    • demander des auto-évaluations aux employés afin d’avoir une discussion sur vos différentes perspectives et rajuster les attentes.

Soyez créatifs et sortez du cadre un peu!

Pour aller plus loin : faites changer les mentalités de votre organisation et contribuez positivement au changement (pour les rebelles extrêmes).

 

Troisièmement, relaxer!

Vous en avez beaucoup, vous voulez bien faire, surtout ce processus. Ne vous mettez pas plus de pression qu’il ne le faut et faites un pas à la fois.

La notion d’engagement est liée à l’inspiration et à la connexion humaine. Rien de plus engageant qu’un gestionnaire dans une posture d’humain à humain, avec une attitude transparente et bienveillante pour motiver, dire les vraies choses et aider à trouver des solutions.

Dans certains environnements organisationnels, la culture est plus hiérarchisée, pour d’autres c’est plus naturel de connecter d’humain à humain hors des rôles.

Je vous invite à faire un pas, en harmonie avec votre environnement, dans la direction de donner de la rétroaction fréquemment, régulièrement, pertinemment.

J’irai plus loin: pour susciter un réel engagement, vous n’avez pas besoin de processus, vous avez besoin d’être alerte aux événements et les verbaliser:

  • « J’ai remarqué que tu as mis des efforts dans la qualité du rapport. Merci! »
  • « J’ai remarqué qu’il y a eu quelques erreurs dans les dernières semaines, c’est inhabituel, qu’est-ce qui se passe? puis-je t’aider? »

« Relaxer » cela veut dire de ne pas se mettre trop de pression, de se fier à son intuition pour connecter et donner de la rétroaction pertinente au moment opportun, simplement.

 

Points clés à vérifier

  1. Avoir au moins une initiative formelle par année quand à l’évaluation de performance.
  2. Respecter, adapter ou faire changer le processus pour s’assurer qu’il ajoute de la valeur.
  3. Former et accompagner les gestionnaires à avoir des entretiens performants et bienveillants.
  4. Considérer la rétroaction sur la performance comme un outil d’engagement, au quotidien.

 

J’écris pour partager des outils, vous trouvez ceci pertinent, partagez aussi!

Comment livrer sa vision?

Comment livrer sa vision?

Nombre de clients, d’amis et de gens mentionnent régulièrement la difficulté qu’ils ont à livrer ce qu’ils veulent livrer, en temps. Ce que j’entends c’est: « Je n’arrive pas à suivre mon propre plan! » ou encore « J’ai plus d’idées que de temps! ». Comment livrer notre vision? Nos idées? Nos projets?

Faites-vous les erreurs suivantes quand vient le temps de planifier ou livrer votre vision?

  • Pas de plan documenté – une vision qui peut être claire, mais surtout dans votre tête 🙂
  • Plan trop vague ou trop haut niveau
  • Plan trop micro, en mode tâches

S’il est vrai que tous n’ont pas les mêmes intérêts ou talents pour la planification et l’organisation, il existe des méthodes simples qui offrent les bénéfices de produire de la satisfaction et de la pertinence.

Cet article vous présente une méthode en cinq étapes, pour livrer votre vision, le tout résumé en une infographie.

(Téléchargez l’infographie résumant les 5 étapes pour livrer sa vision.)

C’est ma méthode, celle que j’utilise depuis plusieurs années, inspirée des modes de gestion agiles. Juste cette année, cette méthode me permet de livrer 12 modules de formation en ligne, nécessitant pour chacun entre 5 et 8 jours de travail. Ceci, tout en continuant mes activités normales de coaching. Oui, j’ai des trucs de productivité, et je fais un peu plus d’heures parce que c’est un projet d’envergure, mais en tout premier lieu, j’ai une planification claire et inspirante.

Étape 1 – Un désir clair et inspirant

Pour livrer sa vision, il faut en avoir une. Ceci dit, il n’est pas rare de ne pas être au clair avec sa vision ou ses désirs. Plusieurs personnes que je rencontre manquent de clarté et d’inspiration à ce niveau.

Une façon d’y arriver est d’apprendre à mieux se connaître. C’est-à-dire de faire le point sur ce qui nous engage dans la vie, car lorsqu’on se sent engagé il est plus facile d’être en action vue l’énergie que l’engagement procure.

Mieux se connaître est un inventaire de ses valeurs, ses intérêts, ses motivations, ses forces et ses aspirations. Une fois que vous aurez fait ce travail, il devient plus facile de créer une phrase inspirante représentant ce que j’ai l’habitude d’appeler notre cause et qui a la forme suivante: En tant que (votre nom), je veux (une contribution), afin de (un impact).

Par exemple ma phrase est: En tant que Geneviève Dicaire, je veux ouvrir des perspectives aux leaders afin qu’ils puissent agir différemment.

Il faut que ceci soit inspirant pour vous. Plusieurs personnes peuvent partager la même cause, ce qui crée l’unicité des personnes est tout le reste (les valeurs, les forces, les motivations, les aspirations). Si vous désirez faire l’exercice, je vous invite à suivre le processus de mieux se connaître, sous forme de capsules vidéos.

Étape 2 – Des résultats concrets

Comment se matérialisera votre désir? Quelle forme prendra votre vision? Une entreprise? Un produit? Un service? Une carrière? Une fondation? etc. Les possibilités sont infinies ici. Cette étape est très importante, il s’agit de la première étape pour passer du rêve à la réalité.

Si je reprends un exemple personnel, j’ai des talents pour les affaires, les humains, mes forces analytiques et empathiques me permettent de bien comprendre les autres, je suis motivée par les résultats et le bien-être des gens, j’ai besoin d’indépendance et de liberté pour exprimer ma créativité. Ceci a donné Unique coaching – leadership, plaisir, résultats.

Pour d’autres, ce pourrait être un rajustement de vision d’entreprise ou de catalogue de services, une transition de carrière ou l’implication dans une oeuvre de bienfaisance, peu importe.

Pour vous assurer que vous avez les bons résultats pour vous ici, ils doivent être alignés avec votre cause, vos valeurs, vos intérêts, vos forces, vos motivations et vos aspirations!

Étape 3 – Des projets

Allons encore un peu plus dans le concret. Par où commencer?

Je me souviens au début de la création d’Unique coaching je voulais tout offrir, tout faire. Vous ne serez pas surpris si je vous disais que cela n’a pas fonctionné? C’était juste trop, en peu de temps, et je ne connaissais pas assez le marché, mon nouveau rôle d’entrepreneur, etc.

C’est normal. C’est pour cela que je vous invite à avoir un endroit où vous notez tous vos projets et vos idées.

Personnellement, à chaque année, ou deux fois par année selon le contexte et mes envies, je regarde ces idées et je les priorise. Je garde un horizon de temps de trois ans. Je choisis entre un et quatre projets par année à livrer. Et si jamais un projet était en échec en cours d’année, pas de problème, ce ne sont pas les idées qui manquent dans mon cahier!

Pour m’assurer de la pertinence des projets que je sélectionne, je m’assure qu’il y a un besoin dans le marché ou un désir assez fort de mon côté pour combler l’effort demandé.

Étape 4 – Une planification par itération

Une itération est un cycle de livraison court. Une livraison est un élément tangible, que l’on peut voir et qui apporte de la valeur. Par court, il est sous-entendu que toutes les deux à quatre semaines, il y ait une livraison. Après tout, il faut livrer sa vision!

Par exemple, un projet que j’ai priorisé cette année est la livraison d’une académie pour gestionnaire (l’Académie du Leader Agile), qui contient 12 modules de formations en ligne. Au niveau projet, j’ai défini les sujets des modules.

C’est un projet d’envergure, sans planification itérative il est facile de se perdre, de commencer plein de choses en même temps.

Imaginez… 12 modules ou 12 formations à créer. Comment vous vous y seriez pris? Les méthodes classiques auraient invité à définir tout le contenu, ensuite faire tous les manuels, ensuite tous les tournages, ensuite toutes les mises en ligne. Imaginez l’effort colossal d’une année de travail sans résultats tangibles!

Les résultats tangibles produits par les itérations permettent de garder la motivation.

De plus, la méthode décrite ci-dessus n’aurait pas permis d’avoir de l’expérience et de faire des ajustements sur toutes les dimensions. Et si j’avais fait une erreur de structure de contenu dont je me serais rendu compte seulement au bout d’un an? Je ne veux même pas imaginer.

Alors, ce que j’ai choisi de faire, en suivant ma méthode, est de sélectionner un module par mois. Toutes les étapes sont faites, il est livré. Des gens les suivent, me donnent des commentaires, mes rétrospectives permettent de travailler mieux, d’ajuster ce qui est pertinent. Et j’éprouve de la satisfaction à voir un projet qui m’inspire se réaliser de jour en jour.

Étape 5 – Une rétrospective et des ajustements

La valeur de travailler par itération prend tout son sens quand on ajuste. Si vous ne faites pas de rétrospectives ni d’ajustements, vous manquez tous les bénéfices d’utiliser cette méthode.

Utilisez la simplicité pour faire vos rétrospectives. Je propose ici trois questions, vous pourriez aussi les poser aux utilisateurs!

  1. Qu’est-ce qui a bien été?
  2. Qu’est-ce qui a moins bien été?
  3. Qu’est-ce qui a manqué?

Chaque module de formation que je produis à quelque chose de bien et quelque chose à améliorer. La façon de produire mon contenu et de le livrer devant la caméra a évolué. Les outils que j’utilise pour livrer le projet aussi. Avec le vidéaste, nous avons un fonctionnement qui s’est amélioré de module en module, et nous avons de plus en plus de plaisir et de facilité à livrer.

Et donc la dernière clé est de faire quelque chose avec vos rétrospectives! Continuez de faire ce que vous faites bien, et choisissez au moins une chose à améliorer que vous allez mettre en place pour la prochaine itération.

Livrer de la valeur de façon pertinente n’est pas nécessairement synonyme de perfection!

En résumé

En résumé, pour livrer sa vision, voici les 5 étapes que j’utilise et qui fonctionnent pour moi.

  1. Un désir clair et inspirant: Bien se connaître pour être au clair avec ses désirs.
  2. Des résultats concrets: Choisir la forme tangible et concrète que prendra votre désir.
  3. Des projets: Notez toutes les idées et projets pour créer les résultats concrets, priorisez entre 1 et 4 projets par année.
  4. Une planification par itération: des livrables par mois, qu’on voit, qu’on publie.
  5. Une rétrospective et des ajustements: pour s’améliorer et prioriser la prochaine itération.

Le monde appartient à ceux qui apprennent.

Et vous, quelle est votre méthode pour livrer votre vision?

Comment se libérer de la pression?

Comment se libérer de la pression?

Comment se libérer de la pression, ou comment se libérer de l’empire du « rush »! Je blague avec les mots « empire du rush » et en même temps si quelqu’un avait ce business, il y aurait beaucoup d’argent à faire! Je me demande à qui cela rapporte d’être aussi occupé?

Cela ne rapporte même pas aux entreprises, qui à force d’ajouter la pression sur leur personnel se retrouve avec des surcoûts, des impacts humains très tangible comme le burn-out et une augmentation du taux de roulement.

Cet article présente deux façons de libérer la pression.

(suite…)

Quand « je-suis-occupé » atteint la phase extrême ou utiliser son temps consciemment

Quand « je-suis-occupé » atteint la phase extrême ou utiliser son temps consciemment

Qui connaissez-vous qui n’est pas occupé? Que ce soit par le nombre de tâches, de projets ou de pensées, qui n’est « pas occupé ». ou dirais-je « préoccupé ». Gérer son temps reste un défi constant.

Le problème arrive quand les occupations deviennent des préoccupations. Comment vous sentez-vous avec le temps que vous avez versus ce que vous avez à faire? Et je ne vous parle pas de ce que vous auriez envie de faire!

(suite…)

Comment être entendu?

Comment être entendu?

Vous souhaitez que votre manager vous écoute plus, que les membres de votre équipe comprennent mieux votre point de vue ou encore que votre voix compte dans les décisions de l’organisation? Vous souhaitez être entendu, tout simplement?

Être entendu fait partie des compétences du leader et génère des résultats tangibles… via des savoirs intangibles. Le leader performant développe des compétences de savoir-être et de savoir agir ensemble.  Dans cet article, discutons de la compétence de « savoir être entendu ». Cette compétence est liée au sens politique et aux relations authentiques.

Le leader n’arrive à rien seul. Et s’il veut arriver à mobiliser, il a besoin d’être entendu.

Pour être entendu #1: Accepter la politique 

La politique a souvent mauvaise presse. En fait, la politique n’est que l’art de l’influence, et permet au leader de développer l’art d’être entendu et de créer des relations satisfaisantes. C’est un beau levier d’apprentissage et d’ouverture.

Oui, la politique c’est positif.

Si vous choisissez d’être hors du réseau politique de l’organisation, vous vous mettez hors circuit pour influencer le cours des choses. Vous avez toujours le choix: être parmi ceux qui se plaignent de leur environnement, ou parmi ceux qui tentent d’influencer leur environnement.

La politique a mauvaise réputation. Comme dans bien des sujets, l’on se souvient plus des situations problématiques ou négatives que des bons côtés. Fouillez vos souvenirs, regardez les leaders qui vous inspirent et notez leurs jeux politiques. Ceux qui servent à faire avancer une cause plus grande qu’eux!

Les relations établies dans les jeux politiques permettent d’être entendu.

Je vous invite maintenant à faire une réflexion: de quoi vous privez-vous en vous mettant hors circuit?

Parlons aussi d’authenticité.

Peut-on être authentique en jouant le jeu politique? Certainement!! Surtout, c’est de cette manière que vous ferez vos marques. Vous n’êtes pas à l’aise? Voici deux trucs pour connecter avec l’authenticité :

1. Apprenez à mieux vous connaître

Pour influencer efficacement, il faut d’abord être convaincu. Articuler ses convictions autour de son authenticité veut dire de se rappeler qui l’on est, ce qui nous motive et ce qui est important pour nous.

Puis, suite à cet exercice introspectif, n’hésitez pas à demander l’avis, via une rétroaction, à vos collègues, votre famille ou encore vos amis!

2. Apprendre à mieux connaître les autres

Les relations que vous créez avec les autres vous permettront d’être entendu. Voyez ce qui est unique chez les autres, développez votre empathie et renseignez-vous sur le parcours, les expériences, les motivations et les intérêts de ceux qui vous entourent.

Combien de contrats se négocient en dehors du travail (en pratiquant un sport par exemple)? Combien de conflits se règlent autour d’un café?

Les grands bénéfices de cette approche sont d’avoir un discours cohérent sur vos enjeux et les enjeux de votre environnement, puis de forger des relations qui permettront d’être entendus et aussi de vous développer en tant que leader.

 

Être entendu #2: Influencer sans convaincre

Il y a une nuance entre vouloir convaincre et vouloir influencer. C’est la différence entre dire à l’autre quoi faire ou plutôt lui faire voir une opportunité (qu’il peut saisir ou non).

Par exemple, si je souhaite partager mon savoir et mon expérience à un employé et que je lui dis : « je vais t’expliquer pourquoi ma méthode est meilleure que la tienne »… Comment pensez-vous que l’employé va réagir?

Je suis prête à parier qu’il va tout de même utiliser ou expérimenter avec sa propre méthode. (Et ce, même s’il a acquiescé votre discours!)

L’humain recherche le sens.

Et une partie de ce sens que l’on souhaite est influencée par ceux avec qui nous avons des relations de confiance.

Alors si je souhaite que mon employé s’ouvre sur une nouvelle méthode de fonctionnement, je peux simplement lui dire : « et si c’était possible d’aider plus l’organisation à livrer de la valeur, qu’est-ce que tu feras différemment? »

Le rôle du leader est d’ouvrir la conscience à de nouvelles possibilités.

Faites aussi attention à la négociation: ne négociez pas à outrance. Ne perdez pas le point de vue global ou la stratégie à long terme. Votre dossier vous tient à cœur? Prenez votre temps et soyez stratégique!

Être entendu #3: Faire partie des décisions

Un des défis fréquents des managers n’est pas de gérer leur équipe, mais bien de gérer leur patron et/ou le haut-management!

Les décisions de votre organisation sont prises par ceux qui ont du pouvoir décisionnel : pas nécessairement les « bonnes » personnes, ni les plus « compétentes » ou encore les « meilleures ». C’est la vie.

Si vous pouviez influencer les joueurs clés, vous pourriez faire une différence positive, n’est-ce pas? Pour cela vous avez besoin d’être entendu! Si vous ne pouvez pas influencer, vous ne faites pas vraiment de différence. Vous faites ce que vous avez à faire, sans faire avancer la cause, l’organisation ou même… votre carrière.

Si vous êtes devenu manager ou voulez l’être, je vous invite d’emblée à faire la paix avec votre perception des niveaux au-dessus de vous et leur fonctionnement.

Voici le principal truc pouvant vous aider à être entendu au niveau des décisions :

(inspiré d’un écrit de Marshall Goldsmith dans le HBR).

Lorsque vous présentez vos idées à votre patron ou à ses supérieurs, il est de votre responsabilité de vendre l’idée.

Autrement dit, ce n’est pas à « eux » de vous « acheter » l’idée, mais bien à vous de la vendre! Cela peut sembler évident, mais j’entends souvent des gens se plaindre que le « top management » n’écoute pas les idées. Si vous voulez être entendu, préparez-vous!

  • Exprimez les bénéfices:  ce que votre idée va apporter à l’organisation (pas à vous!).
  • Parlez-leur des impacts: avec ou sans l’idée, quels sont les impacts sur l’organisation.
  • Parlez d’argent! Toutes les organisations ont des limites de temps, budgets et ressources. Ne pas tenir compte de ceci enlève du réalisme à la concrétisation de votre idée.

Se préparer fait toute la différence.

En conclusion

La plupart du temps lorsque nous voulons être entendus c’est pour quelque chose qui nous tient à cœur : une idée, un projet, un avancement de carrière.

Ne perdez jamais de vue vos objectifs à long terme, préparez-vous et :

  • Acceptez la politique 

Chaque organisation est politique. Ne vous excluez pas du groupe si vous souhaitez être entendu! Jouez le jeu avec authenticité!

À ÉVITER : éviter la politique.

  • Ne convainquez ni ne négociez pas à tout prix

Personne n’aime se faire convaincre, ou se faire dire quoi faire. Certains sont simplement plus polis que d’autres 😉 mais derrière le rideau, chacun fait un peu à sa tête. Invitez donc les gens à découvrir de nouvelles possibilités et soyez à l’aise avec le fait qu’ils embarquent ou non dans vos idées.

À ÉVITER : maintenir votre position coûte que coûte

  • Agissez pour faire partie des décisions

Que vous le vouliez ou non, des décisions sont prises, par des personnes qui sont légitimes à vos yeux ou non. Vous avez le choix de tenter d’influencer celles-ci ou d’en subir les conséquences (positives ou négatives). Vous êtes invité à vendre vos idées et à faire partie du processus de décision!

À ÉVITER : tenir pour acquis que si cela fonctionne une fois, cela fonctionnera toujours.

 

(Article aussi paru sur LinkedIn)

Quel est le niveau de risque à prendre?

Quel est le niveau de risque à prendre?

J’associe le niveau de risque à prendre avec le courage. Le courage en gestion et en affaires c’est le niveau de détermination du leader à prendre des décisions ou des orientations même lorsqu’elles ne seraient pas acceptées par tous. Par exemple: approuver ou refuser une stratégie, revoir la structure organisationnelle, changer l’image corporative, dire non et même… partir en affaires! Quel est le niveau de risque à prendre, pour vous, pour votre organisation?

Vous le savez, nous sommes dans un monde rapide, connecté et créatif où l’innovation contribue à la pérennité des organisations.

Les pressions auxquelles sont soumises les organisations s’appliquent aussi aux individus.

La pression et la prise de décision risquées ne vont pas toujours de pairs. En même temps, c’est le contexte d’aujourd’hui. Je vous invite donc à utiliser l’approche suivante, surtout lorsque vous sentez de la pression, pour connecter avec le bon niveau de risque à prendre pour vous!

1- De quoi êtes-vous convaincu?

Si vous n’osez pas prendre de risque en ce moment, si vous avez des doutes, demandez-vous si vous êtes vraiment convaincu de votre projet, de vos orientations, de votre décision.

La conviction étant intangible, il vous faudra prendre un moment avec vous même. N’allez pas dans vos raisons pour tenter de vous convaincre; allez simplement en direction de votre intuition.

Vous êtes certains que c’est la meilleure chose à faire? Parfait. Ne suranalysez pas.

Vous n’êtes pas certain? Faites d’abord le point sur ce qui vous manque pour être convaincu. De la confiance? Des données? De l’expérience? Du support?

En comprenant ce qui vous manque vous serez plus facilement en mesure de formuler les bonnes demandes, aux bonnes personnes.

Votre premier filtre devrait toujours être votre « pour quoi ». Cela peut être votre vision, votre cause si vous êtes entrepreneur, ou la vision de l’organisation si vous êtes un leader.

Ce point peut avoir l’air banal, sauf que la réalité prouve qu’il ne l’est pas. Nombre de leaders avec qui je travaille manquent de sens au travail, d’orientations et de support. La prise de risque est à très forte pression dans ces cas!

Trouver son « pour quoi » nécessite une certaine introspection. Tout de même voici une façon simple de s’y connecter:

Prenez un moment pour vous demander ce que vous faites (votre activité), ce que vous souhaitez (votre but), afin de (une raison). Cela peut donner:

  • « En tant que leader, je souhaite rassembler les individus afin de créer de la performance. »
  • « En tant que créateur de systèmes informatique, je souhaite supporter les opérations des entreprises, afin de faciliter le quotidien. »

À votre tour maintenant!

 

2- Préparez-vous

Lorsqu’on parle de risque à prendre ou encore de courage de gestion et d’affaires, cela vient souvent avec la partie : engager les autres dans notre projet.

Pour être performant, rien ne se fait seul.

Qui seriez-vous sans votre équipe? Vos partenaires? Votre conjoint(e) de vie? Votre famille? Vos amis? Votre coach? Sans aucun doute, vous ne seriez pas aussi performant, heureux et motivé. Oui, certaines personnes au travail sont du type solo et battent des records de « chiffres ». D’accord. Pour moi, ceci n’est pas la performance globale, c’est l’atteinte d’objectifs. Pour moi, la performance inclut le tangible, comme les chiffres, et l’intangible, comme l’engagement généré et les relations satisfait-satisfait.

Prendre du risque dans ce contexte est plus facile! Vous n’êtes pas seul!

Dans toutes décisions et orientations que vous choisissez, ou êtes en voie de choisir, qui seront vos alliés? Ou au contraire, qui allez-vous devoir convaincre? Comment allez-vous les engager?

Préparez votre communication pour avoir la meilleure réception possible.

Si vous êtes convaincu et que vous être prêts à prendre le risque de déplaire, voici comment vous préparer:

  1. Que souhaitez-vous que l’on retienne à la fin de votre intervention?
  2. Quel contexte pouvez-vous donner à vos interlocuteurs pour qu’ils comprennent votre processus décisionnel (autrement dit, ce qui fait que vous vous êtes rendu à votre décision)?

À la fin de votre intervention, demandez à la personne ou au groupe ce qu’ils ont compris, ce qui les préoccupent et continuez la discussion jusqu’à ce que chacun ait compris et que les préoccupations soient adressées (pas nécessairement réglées).

Si vous n’êtes pas convaincu, et que vous êtes prêts à prendre un niveau de risque calculé, voici comment vous préparer:

  1. Que souhaitez-vous que l’on retienne à la fin de votre intervention?
  2. Quel contexte pouvez-vous donner à vos interlocuteurs pour qu’ils comprennent votre processus décisionnel (autrement dit, ce qui fait que vous vous êtes rendu à votre décision)?
  3. Quelles questions précises pouvez-vous poser pour que vous trouviez la réponse à ce qui vous manque?

Le point 3. est très important. S’il vous manque des données, demandez des données (ne demandez pas l’avis sur ce qui ne vous manque pas)! Plus vos questions seront précises sur ce qu’il vous manque, plus vous générerez de la confiance. Ne remettez pas tout en cause pour une partie!

À la fin de votre intervention, demandez à la personne ou au groupe ce qu’ils ont compris, jusqu’à temps que chacun ait compris et assurez-vous d’avoir un plan d’action en lien avec ce qui vous manque.

 

3- Lancez-vous à petits pas

L’idée ici est de gérer les risques potentiels. Gérez votre projet / idée par petits objectifs (itérations, phases) et rajustez votre plan au fur et à mesure.

Par exemple, si vous vous donnez 1 an pour développer un nouveau produit, vous pourriez faire un point de recul tous les trimestres. Ou encore, si vous vous donnez un trimestre, vous pourriez faire un point tous les mois. Vous voyez l’idée?

À chaque point de recul, posez-vous les 3 questions suivantes sur le projet :
– Qu’ai-je bien fait?
– Que puis-je améliorer?
– Que me manque-t-il?

Je vous invite aussi à ajouter les éléments suivants à vos points de recul:

  • Un regard sur votre environnement
    • Interne: Est-ce que cette idée est toujours pertinente dans le contexte? Qu’est-ce qui a changé dans votre environnement interne? Un nouveau patron? Un nouveau collègue? Le départ d’un employé clé?
    • Externe: Est-ce qu’un compétiteur a eu la même idée que vous? Quelle est la tendance dans votre marché? Selon votre créneau, êtes-vous impactée par la politique, l’économie, l’environnement, les lois ? Ou encore il y a-t-il des cycles dans votre domaine qui influencent, ou qui pourraient influencer vos affaires?

Regarder ce qui se passe à l’extérieur de son monde est une excellente façon de gérer les risques!

Rappelez-vous que ce monde va très vite!! En conséquence, ajustez-vous! Rendez vos prochaines actions justes et pertinentes dans votre contexte.

 

Prendre le bon niveau de risque…

Prendre le bon niveau de risque pour vous mènera à plus de succès et plus de confiance en vous. La vision étant intangible, il faut s’en remettre à son intuition et allez chercher ce qui manque pour que le tout soit limpide pour nous.

Ne sous-estimez pas la pression que vous subissez, soyez en conscients et ajustez votre niveau de risque à prendre en conséquence.

Préparez-vous toujours et gardez l’œil ouvert sur votre environnement.

Alors, quel est le bon niveau de risque à prendre?

Comment déléguer avec succès?

Comment déléguer avec succès?

J’ai appris à déléguer parce que je me suis lassée des longues heures de travail, du stress et des impacts négatifs sur mon équipe. Justement. Le moment où j’ai réalisé les impacts sur moi, et les impacts sur les autres, j’ai commencé à transformer mes comportements pour avoir plus de plaisir, de résultats et de temps!

Ça été tout un chemin. Vous savez comment on transforme ses comportements? Par la pratique et en partageant nos apprentissages avec les autres. Alors, inévitablement, des erreurs se produisent et une certaine humilité se crée.

Et vous savez quoi? Malgré quelques erreurs, je suis toujours vivante (/sarcasme), j’ai réalisé des objectifs d’affaires ambitieux dans ma carrière professionnelle de leader, et même… j’en suis à ma 4e année en affaires! (suite…)

Améliorez vos compétences en communication… simplement

Améliorez vos compétences en communication… simplement

Imaginez que vos compétences en communication se sont améliorées à un point tel que vous comprenez exactement les attentes que l’on a envers vous, et votre entourage comprend exactement ce que vous dites.

En améliorant vos compétences de communication, simplement, vous constatez les impacts suivants dans votre quotidien :

  • Diminution de votre stress ;
  • Relations simplifiées;
  • Sentiment de satisfaction accru;
  • Augmentation de la productivité globale;
  • Amélioration de l’autonomie.

Autrement dit, améliorer ses compétences en communication ouvre des possibilités d’impacts positifs sur vous et votre environnement!

D’accord, vous savez tout cela.

Avant de débuter la lecture des trucs ci-dessous, prenez un instant pour comparer ce que vous aimeriez être du point de vue de la communication, et les résultats que vous avez en ce moment.

Quels sont les 2-3 éléments que vous aimeriez améliorer?

Quels seraient les impacts d’améliorer ces éléments liés à la communication dans votre vie – pour vous et votre environnement?

Je vous invite à lire ce qui suit en gardant en tête les réponses aux questions ci-dessus.

Étape #1 Reconnaître qu’il y a plusieurs styles de communication

Vous constatez que certains donnent beaucoup de détails, parlent longtemps, d’autres sont directifs, émotifs, patients, impatients, questionnent, écoutent, parlent. Les différents comportements de communications sont généralement regroupés dans quelques styles. Ceci aide à la compréhension de soi et des autres.

Voici une classification de 4 styles ainsi qu’une brève description.

Style de communication analytique « Revenons aux faits. »

Ce type de communication est utilisé par des personnes cherchant à influencer les pensées et les actions des autres en prenant le temps et les moyens de convaincre. Elles sont portées sur l’analyse, la planification et le contrôle.

Vous pouvez compter sur ces personnes pour connaître tous les détails d’une situation, selon la logique et l’ordre et moins pour gérer les émotions.

Souvent perçue comme étant « froide », elle vous ramènera sur terre!

Style de communication directif: « Qu’attendons-nous? »

Ces personnes communiquent de façon directe et font souvent preuve d’impatience dans des discussions qui se prolongent. Elles sont portées sur les faits concrets et la décision.

Vous pouvez compter sur elles pour être convaincant et direct, moins pour prendre patiemment le temps d’écouter l’autre.

Elles peuvent être perçues comme centrées sur l’action, peu sur la réflexion!

Style de communication conciliateur « Toi, qu’en penses-tu ? »

Ces personnes sont habiles à concilier les différents points de vue et sont sensibles aux avis des divers individus.

Vous pouvez compter sur elles pour créer des compromis, prendre le temps d’écouter, moins pour trancher ou structurer les entretiens.

Elles peuvent être perçues comme des personnes de compromis et consensus qui évitent les conflits.

Style de communication animateur « Il y a un problème ? Allons-y!»

Ces personnes communiquent aisément avec les autres. Elles semblent passionnées, enthousiastes et démonstratives. Elles s’attachent peu aux détails pratiques et veulent en priorité résoudre les problèmes.

Vous pouvez compter sur elles pour être ouvertes et communiquer facilement, moins pour être posées et très spécifiques dans leurs attentes.

Elles peuvent être perçues dynamiques et peu structurée, plutôt enthousiaste!

Vous pouvez vous identifier à plus d’un style selon le contexte.

Par rapport aux questions du début de ce billet, comment mieux comprendre les différents styles de communication peuvent contribuer à l’amélioration de votre impact?

Si vous avez envie de vous amuser un peu avec ce concept, prenez quelques instants pour tenter de trouver le style de communication d’une personne que vous côtoyez presque tous les jours. Adaptez votre façon de communiquer et constatez.

Vous devriez déjà voir une sensible amélioration dans vos échanges!

 

Étape #2 Mieux écouter

Savoir écouter les autres est la partie la plus importante de la communication.

À quoi pensez-vous pendant que les autres vous parlent ?

  • Vous jugez-vous ? Vous ne vous trouvez pas assez bonne, préparée ?
  • Vous jugez votre interlocuteur ? Il n’est pas assez bon, préparé, compétent ?
  • Vous vous mettez la pression en pensant que selon votre position professionnelle vous vous devez de connaître toutes les réponses ?

Restez conscients que vos croyances teintent votre style de communication. C’est ce qui fait que vous écoutez pour répondre et non pour comprendre. Si vous me parlez d’un problème de développement des affaires et que je pense à une solution pour vous, je suis déconnectée n’est-ce pas ? Je ne vous écoute pas, je m’écoute, moi…

Baissez le volume de votre voix intérieure !

Posez des questions, reformulez. Intéressez-vous à ce que l’autre dit. Ne vous concentrez pas sur vous, mais sur l’autre.

Étape #3 Mieux s’exprimer

Une fois que vous vous connaissez mieux, que vous écoutez mieux, l’étape suivante est de mieux vous exprimer.

  1. Définissez votre cible : que voulez-vous que votre interlocuteur retienne?
  2. Choisissez: qu’est-ce que votre interlocuteur a besoin de connaître du contexte pour comprendre?
  3. Adaptez: quel est le meilleur langage et le meilleur style de communication pour que votre cible soit atteinte?
  4. Validez: « Qu’as-tu compris ? » La nuance avec la question « As-tu compris ? » est très importante. Si vous demandez « As-tu compris ? », il y a des chances pour que la réponse soit « oui » sans plus d’explications. Si vous demandez « Qu’as-tu compris ? » vous allez recevoir des explications. Ensuite, vous pourrez valider si la cible a été retenue.

Cela exige donc de se préparer avant de communiquer efficacement.

Conclusion

Pour améliorer simplement ses compétences de communication et avoir un meilleur impact, reconnaissez qu’il y a plus d’un style de communication, écoutez vraiment et exprimez-vous pour vous faire comprendre.

À vous de jouer !

 

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Comment prendre des décisions qui vous ressemblent?

Comment prendre des décisions qui vous ressemblent?

La vie de leader est une vie remplie de décisions ! Certaines décisions peuvent être plus simples que d’autres à prendre. Un nouveau partenaire d’affaires ? Une stratégie de vente ? L’embauche d’une équipe ? Les dates de vos prochaines vacances ?

Lorsque vient le temps de prendre une décision importante, dans quelle mesure êtes-vous capable de passer à l’action assez rapidement pour saisir les opportunités ?

Parce que pour moi, c’est ce dont il s’agit : passer à l’action. Les décisions qui nous paralysent ou nous créent de l’anxiété et du stress coûtent cher en énergie et ne nous mènent pas vers nos objectifs.

Voici quelques trucs pour vous aider à prendre des décisions qui vous ressemblent, rapidement. (suite…)

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