Depuis quelques années, plusieurs études et articles ont été écrits au sujet du processus d’évaluation de la performance. Ce dernier, généralement annuel, a un cadre plus ou moins exhaustifs selon les organisations. Certaines études prédisent la fin de ce processus. Je n’irais pas jusqu’à dire qu’il faut éliminer ce processus, mais certainement, il est à réviser.

Ce qui est à réviser c’est le sens et l’impact du processus d’évaluation de performance.

En fait, de ma propre expérience, et de ce que je constate avec mes clients, je corrobore que c’est souvent un exercice frustrant pour tous:

  • En tant que gestionnaire, il peut arriver que le processus ne soit pas adapté à la réalité, ou qu’il ne permette pas de cibler les vrais enjeux.
  • En tant qu’employé, c’est souvent un moment stressant, à peu près la seule rétroaction qui peut avoir l’air d’un verdict ayant un impact sur le salaire…

Les processus d’évaluations de performance annuels sont certes à revoir pour augmenter leur impact positif sur l’engagement des membres de l’organisation.

Voici trois conseils pour augmenter la performance de votre processus d’évaluation de la performance!

 

Premièrement, il faut aller plus loin que le processus

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Les processus ont l’utilité de faciliter la tâche par la standardisation. Ceci, bien que très utile, n’a rien d’inspirant. Pour susciter de l’engagement, il faut un sens, et le sens est inspirant par définition.

Ce que les rencontres d’évaluation de la performance permettent de faire est de créer ou d’augmenter l’engagement de votre équipe.

Saviez-vous qu’une personne sur deux dans votre organisation est désengagée? Une personne désengagée n’est pas négative, elle ne nuit pas, mais elle ne donne pas le meilleur d’elle-même.

Dans toute cette turbulence et ce besoin d’agilité, vous avez besoin d’engagement, non? #jedisçajedisrien Et un moyen simple est de donner une rétroaction de performance… performante!

La corrélation entre la rétroaction de performance et l’engagement est directe.

La plupart des entreprises procèdent à des revues annuelles pour fournir la rétroaction et évaluer la performance. Et pourtant, les humains recherchent au quotidien des choses comme le sens, les possibilités de développer, la communication fluide, un gestionnaire-coach qui se sert de leurs forces plutôt que d’être obsédé par leurs faiblesses.

De plus en plus le travail et la vie personnelles comme interconnectés, et ils veulent que leur travail fasse partie de leur identité.

L’organisation vous offre la possibilité de temps de qualité avec chaque personne! Quelle occasion! Alors profitez du processus d’évaluation de performance et de vos entretiens pour:

  • Rappeler le sens
  • Solliciter et répondre aux questions
  • Tenter de mieux connaître l’autre
    • Ses motivations
    • Ses aspirations
    • Ses valeurs
    • Ses intérêts en dehors du travail

*encore plus de trucs dans la formation engager et mobiliser

Ce que cela sous-entend ici, c’est de former et accompagner vos gestionnaires à avoir des entretiens de performance. Cela peut-être très intimidant la première fois! Ou les premières fois! Ou encore la première fois dans une nouvelle organisation!

Vérifiez le besoin de vos gestionnaires sur les formations suivantes:

  • connaître et comprendre le processus et la culture propre à votre organisation;
  • donner de la rétroaction de réalignement;
  • avoir des conversations difficiles;
  • offrir de la reconnaissance pertinente;
  • développer un style de leadership coach (qui augmente l’engagement!).

 

Deuxièmement, sortez votre côté rebelle

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  • Vous pensez que vos employés n’ont pas besoin de rétroaction « formelle », imaginez que vous vous trompez et essayer! Je coach des dirigeants, des vice-présidents, des directeurs et je confirme qu’ils ont besoin de rétroaction. Je vois aussi beaucoup de présidents, de conseils d’administration qui sous estiment complètement le besoin de l’exécutif d’avoir de la rétroaction de performance. Go!
  • Suivre le processus c’est bien, adapter le processus à sa réalité c’est mieux. Suivez les règles et la culture de l’organisation et voyez si comment:
    • ajouter des questions;
    • faire un exercice de rétroaction 360 degrés;
    • faire un bilan informel à la mi-année, voire aux trimestres;
    • demander des auto-évaluations aux employés afin d’avoir une discussion sur vos différentes perspectives et rajuster les attentes.

Soyez créatifs et sortez du cadre un peu!

Pour aller plus loin : faites changer les mentalités de votre organisation et contribuez positivement au changement (pour les rebelles extrêmes).

Troisièmement, relaxer!

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Vous en avez beaucoup, vous voulez bien faire, surtout ce processus. Ne vous mettez pas plus de pression qu’il ne le faut et faites un pas à la fois.

La notion d’engagement est liée à l’inspiration et à la connexion humaine. Rien de plus engageant qu’un gestionnaire dans une posture d’humain à humain, avec une attitude transparente et bienveillante pour motiver, dire les vraies choses et aider à trouver des solutions.

Dans certains environnements organisationnels, la culture est plus hiérarchisée, pour d’autres c’est plus naturel de connecter d’humain à humain hors des rôles.

Je vous invite à faire un pas, en harmonie avec votre environnement, dans la direction de donner de la rétroaction fréquemment, régulièrement, pertinemment.

J’irai plus loin: pour susciter un réel engagement, vous n’avez pas besoin de processus, vous avez besoin d’être alerte aux événements et les verbaliser:

  • « J’ai remarqué que tu as mis des efforts dans la qualité du rapport. Merci! »
  • « J’ai remarqué qu’il y a eu quelques erreurs dans les dernières semaines, c’est inhabituel, qu’est-ce qui se passe? puis-je t’aider? »

« Relaxer » cela veut dire de ne pas se mettre trop de pression, de se fier à son intuition pour connecter et donner de la rétroaction pertinente au moment opportun, simplement.

 

Points clés à vérifier

  1. Avoir au moins une initiative formelle par année quand à l’évaluation de performance.
  2. Respecter, adapter ou faire changer le processus pour s’assurer qu’il ajoute de la valeur.
  3. Former et accompagner les gestionnaires à avoir des entretiens performants et bienveillants.
  4. Considérer la rétroaction sur la performance comme un outil d’engagement, au quotidien.

 

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