Les premiers paradoxes de la gestion que nous avons vu concernaient le besoin de recul, de réflexion et de planification du gestionnaire dans un quotidien non prévisible et fragmenté. Pour cette deuxième partie je vous propose les paradoxes de gestion concernant la façon dont le gestionnaire est capable de récupérer l’information de son équipe et de déléguer.

Êtes-vous plutôt du type micro-management ou macro-management?Peu importe votre style, comment faites-vous pour être au courant de ce qui se passe? Dans quelle mesure êtes-vous à l’aise de déléguer?

Mon style de gestion à moi? Le mode « gros bon sens »! J’ai toujours cherché la balance entre le micro management et le macro management.  Au fil des années mon style a évolué et changé. Les facteurs de ces changements sont reliés à mon cheminement personnel, à mes formations, à mes collègues, employés et patrons. Mon désir de devenir meilleur et d’atteindre mieux ont fait de moi une meilleure gestionnaire, d’année en année.

1- Le dilemme de la connexion

En tant que gestionnaire, vous devez être informé de ce qui se passe, mais la nature même de votre travail n’est pas d’être « sur le plancher ». Vous devez connaître les dossiers, et en même temps n’êtes pas responsable de les faire? Le principe de Mintzberg est simple : montez la base ou descendez le haut, autrement dit : rapprocher les échelons!

De mon côté je vois plusieurs option de connexion entre le gestionnaire et son terrain (la réalité disons-le). Vous pouvez diminuer le nombre d’échelons certes, vous pouvez aller sur le terrain pour comprendre, vous pouvez impliquer les employés dans les décisions, vous pouvez créer une relation avec vos employés (si ce sujet vous intéresse consulter cet article). Que pourriez-vous faire d’autres pour vous connecter?

Voici les trucs qui fonctionnaient bien pour moi, dans mon contexte :

  • Faire le tour des équipes chaque jour pour dire « Bonjour! », prendre le temps de poser des questions, discuter informellement (même de sujet formel). Ça marche bien quand on a un agenda bloqué 😉 (voir paradoxe #3)
  • Prendre le pouls de l’équipe via des sondages aux 4-6 semaines.
  • Communiquer à l’équipe leur « pouls », répondre aux questions, faire un statut des dossiers livrés, en cours et à venir, faire des rappels, de la formation, etc. aux 6 semaines.
  • J’ai impliqué quand c’était stratégiquement possible les gens de mon département dans des décisions et j’ai toujours communiqué le « pourquoi » de la décision. Je ne parle pas de justification, mais bien de donner le contexte et expliquer les impacts pour tous et chacun.

Vous vous dites peut-être… ça prend du temps faire ça! Oui ça en prend. Vous l’avez ce temps si vous le voulez.

J’ai toujours perçu mon travail de direction, comme étant celui de construire les fondations et de diriger! J’ai toujours navigué dans le court, moyen et long terme. Voir tous les aspects et intervenir dans plusieurs dossiers m’a toujours motivé! Sans jamais oublier que mon rôle c’était la gestion.

2- Le dilemme de la délégation

Comment déléguer quand une grande partie de l’information est de nature personnelle, verbale ou privilégiée? Le gestionnaire sait qu’il doit donner l’information, et ne sait pas toujours comment… il arrive qu’il ne veuille juste pas la donner par manque de confiance, par désir de pouvoir ou de contrôle. Mon avis : contribuez à plus grand que vous et vous ne pourrez qu’être plus grand.

Un autre frein courant à la délégation est : « Ce sera plus rapide et mieux fait si je le fais moi-même! », sur ce je vous propose la citation suivante:

Seul,on va plus vite. En équipe, on va plus loin.

Si vous êtes gestionnaire, faites de la gestion, pas de l’opérationnel. Pour l’avoir vécu je sais et je comprends que cela puisse être difficile de passer d’un niveau opérations à un niveau gestion, allez-y graduellement et commencez à déléguer.

Avantages de communiquer régulièrement à tous les échelons:

  • Améliorer la prise de décision quotidienne sur tous les échelons.
  • Une hiérarchie qui va dans la bonne direction.
  • Plus de temps pour les dossiers de fonds.
  • Plus de mobilisation et d’engagement des équipes.
  • Une culture organisationnelle performante qui veut avancer (vive l’engagement!).
  • Moins de contrôle de dommages collatéraux.
  • Sortir du mode de gestion « Sauveur » ou « Pompier ».
  • Être beaucoup, beaucoup moins stressé.

Mes trucs :

  • Faites de vos personnes clés des ambassadeurs! Commencez avec les personnes clés de votre équipe. Entraînez-les à vous fournir les résultats tels que vous les attendez et ensuite demandez-leur d’encadrer d’autres projets.
  • Déléguez les dossiers les moins risqués ou les moins politiques pour commencer.
  • Déléguez une partie d’un dossier.
  • Faites équipe avec un ou des membres de votre équipe!
  • Invitez certains membres de votre équipe avec vous dans des réunions sur un dossier pour qu’ils comprennent le contexte (le contexte et la vision sont très importants pour la réussite du dossier!)

 

Que pouvez-vous commencer à déléguer aujourd’hui?

 

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