C’est une question que l’on me pose très souvent : Comment créer plus d’autonomie dans mon équipe?
Puis lorsque je demande : Combien de temps passez-vous à encadrer et gérer vos ressources? La réponse que je reçois le plus souvent ressemble à : « Je n’en passe pas suffisamment » ou son contraire :  « Beaucoup mais je n’obtiens pas le résultat désiré ». 

Il est vrai que les gestionnaires veulent des équipes les plus autonomes possibles et en même temps sont très occupés. Alors comment fait-on pour créer plus d’autonomie même sans avoir beaucoup de temps? Et combien de temps avez-vous besoin pour créer plus d’autonomie dans vos équipes?

À l’aide de trois paramètres, cet article présente une manière de « calculer » le temps que vous devriez mettre dans l’encadrement de votre équipe afin de créer plus d’autonomie.

J’entends souvent que « encadrement = micro-gestion ». Non. Un encadrement juste et bienveillant propulse la motivation et l’engagement. Rien de pire que d’être laissé à soi-même, même si la personne est « sénior ». Une personne d’expérience a simplement besoin d’un encadrement différent d’une personne junior, mais le besoin reste là.

1-Combien de temps devrais-je passer à encadrer mon équipe?

Nous allons considérer trois paramètres : votre niveau de gestion, le niveau de séniorité des membres de votre équipe et le risque logique.

Paramètre 1 : Votre niveau de gestion

Dans ma formation en ligne Gérer et Mener j’utilise trois niveaux de gestion pour expliquer les compétences nécessaires et à développer pour le gestionnaire. En voici un bref aperçu.

  • Niveau de gestion 1 : le plus près des opérations. Vous y retrouverez des titres de fonctions comme chef d’équipe, superviseur, coordonnateur. En même temps, peu importe votre titre, si vous gérez directement des gens qui « font », et qui « produisent », vous êtes à ce niveau. (Certains directeurs sont Niveau 1 et il n’y a pas nécessairement de problème avec cela si c’est ce que la structure de l’entreprise demande!)
  • Niveau de gestion 2 : celui qui est entre deux gestionnaires. Vous avez un gestionnaire et vous gérez des gestionnaires. Vous êtes donc cadre intermédiaire, encore une fois, peu importe le titre de votre poste.
  • Niveau de gestion 3 : vous êtes dirigeant, associé, ou membre de l’exécutif. Vos tâches sont plutôt stratégiques et si vous avez un patron, c’est soit le dirigeant, soit un conseil d’administration par exemple.

Si vous sentez que vous êtes sur 2 niveaux, cela se peut très bien. Surtout en petite entreprise.
Donc, ne vous méprenez pas avec les titres de poste ici, et aucun niveau n’est négatif 😊

Paramètre 2 : Le niveau de séniorité de votre équipe

  • Junior : entre 1 et 3 / 5 ans selon votre domaine et vos attentes
  • Intermédiaire : 3/5 à 10 ans selon votre domaine et vos attentes
  • Sénior : 10 ans et plus selon votre domaine et vos attentes

Je mentionne « selon votre domaine et vos attentes », car le niveau d’autonomie attendu et nécessaire dans une très petite ou une petite entreprise est beaucoup plus élevé que dans une grande entreprise. Si vous avez moins de 30 ou 40 employés, vous n’avez pas beaucoup de marge d’« erreur » et moins de budget qu’une entreprise qui a des centaines, voire des milliers d’employés.

Cela n’a pas avoir avec la productivité, mais plus avec la gestion de risque. Si j’ai une équipe de 5 personnes qui composent mon entreprise, ils doivent être encadrés à juste titre selon leur expertise et leur expérience. Généralement, je n’embauche pas 5 juniors dans cette situation, sauf si vous avez assez de temps pour bien les accompagner.

Paramètre 3 : Le risque logique

Alors, quel est le niveau de risque que vous êtes prêt à prendre? Quels sont les impacts d’une personne junior dans votre petite entreprise si vous n’avez pas le temps de vous en occuper?

Les choix que vous faites au recrutement sont clés et doivent tenir compte de votre temps et de votre réalité. Si vous recrutez des personnes trop « junior » et que vous ne mettez pas le temps d’encadrement nécessaire, vous allez tout droit dans un mur.

Prenez quelques instants pour faire la liste des personnes de votre équipe et leur niveau de séniorité. Quelles sont vos attentes envers ces personnes? Sont-elles réalistes versus le temps que vous mettez pour les accompagner? Ces personnes réussissent-elles? Sont-elles motivéeset engagées?

Vous êtes maintenant en mesure d’évaluer votre risque (élevé, moyen ou faible). (Plus vous avez de gens junior, combinés à des attentes élevées plus le risque est théoriquement élevé.)

2-Combien de temps devrais-je mettre pour encadrer mes équipes afin de créer plus d’autonomie?

A-Grandes lignes à utiliser pour déterminer le temps de gestion nécessaire afin de créer de l’autonomie

Niveau de gestion + Niveau de séniorité + Risque d’affaires = Temps de gestion
Plus votre niveau de gestion est élevé, moins vous avez de temps.
Ensuite, plus le niveau de séniorité est bas, plus il est nécessaire d’offrir du temps.
Enfin, plus votre niveau de risque est élevé, plus il est clé d’offrir du temps.

B-Quoi faire avec ce temps?

Au niveau 3

Plus vous tendez vers le niveau 3 de gestion, plus vos tâches devraient être en lien avec la vision, le partage de la culture, l’optimisation et la stratégie.

  • Votre temps de gestion devrait être centré sur la création de la culture, le partage de votre vision et l’explication sur les priorités (le pourquoi). Puis à « passer la balle » pour l’opérationnalisation. 
  • Le coaching et la formation offerts à vos gestionnaires doivent être en lien avec le leadership, l’application des valeurs de votre entreprise et sa culture. De plus, savoir communiquer la vision et établir des objectifs clairs afin d’aider « leurs » gestionnaires à mesurer la performance.

Au niveau 2

Vos tâches sont beaucoup en lien avec du suivi, la gestion des indicateurs, la clarification des attentes, la gestion de la performance.

  • Votre temps de gestion au niveau de l’encadrement devrait se situer principalement sur la clarification des attentes, le pourquoi, et comment atteindre la performance souhaitée. (Vous devez absolument savoir gérer les conversations difficiles pour éviter les conflits!)
  • Le coaching et la formation offerts à vos équipes doivent être sur l’organisation, la planification, les conversations difficiles, la gestion de conflit et la délégation.

Au niveau 1

Vos tâches de gestion sont plus en ligne avec la planification, l’ordonnancement des tâches, mais vous avez un rôle opérationnel.

  • Votre temps de gestion devrait être focalisé sur la validation de la qualité de ce qui est produit et offert.
  • Le coaching et la formation offertes à vos équipes doivent être sur la compréhension de la tâche, des processus et la culture (par exemple l’approche client).

Et pour tous les niveaux de gestion

– Partagez la direction, les objectifs, le sens, à votre niveau

Plus les gens vont comprendre l’impact de leur rôle et de leurs responsabilités sur l’équipe et l’ensemble de l’organisation, plus leurs décisions seront pertinentes. Plus ils prennent de décisions pertinentes, plus vous allez être satisfait. Dites-vous que l’on ne sait pas ce qu’on ne sait pas et que c’est votre rôle de partager le pourquoi et la direction.

– Prenez le temps de discuter et d’échanger sur les idées

Trop de nouveaux employés motivés qui partagent des idées se font répondre rapidement (tu ne connais pas encore comment ça fonctionne ici, attend un peu, on va te montrer et ensuite tu nous donneras tes idées.).

Cela a un impact plus négatif que vous ne pourriez le penser.

Pour avoir un impact positif, il suffit d’écouter, d’échanger et d’apprendre à se connaître mutuellement. Éventuellement vous notez les idées et les priorisez.

-Offrez de l’accompagnement (coaching, formation, mentorat)

Vous coachez, vous mentorez, vous formez sur des choses techniques, sur votre culture d’entreprise, sur la réalité des clients. Vous formez aussi sur les compétences de gestion et le leadership. Cet accompagnement est le meilleur investissement que vous ferez sur vous, pour les autres et pour la réussite de votre organisation.

– Adaptez votre leadership

Adaptez votre style de leadership aux situations et aux personnes. Si vous souhaitez en savoir plus sur les six styles de leadership de Daniel Goleman, lisez cet article récent sur les styles de leadership.

C-Ok Geneviève, je comprends, mais je n’ai pas le temps

Vous n’êtes pas encore convaincu? Il n’y a pas de magie, mais il y a des astuces 😉

  • Demandez à des membres de votre organisation d’être le point central pour les questions techniques, administratives, ou de culture. Vous pourriez avoir un comité d’accueil, 3 à 5 personnes qui se divisent la responsabilité de former et répondre aux questions.
  • Si vous n’avez pas de plan clair d’intégration des nouveaux, c’est le temps de vous en créer un. La personne pourrait être en charge de son propre plan.
  • Amenez une nouvelle personne chez un client, ou sur le terrain (la production par exemple). Cela permettra à la personne de comprendre le plus rapidement possible ce qui est le plus important.
  • Si la personne n’a pas les compétences ni la compréhension de l’impact de sa tâche, ne lui donnez pas si vous ne pouvez pas l’encadrer un minimum ou acceptez le risque. Faites simplement des choix éclairés.
  • Recrutez des personnes qui correspondent à votre réalité et répondent au besoin de l’équipe.

En conclusion

Afin de créer plus d’autonomie, considérez la composition de votre équipe selon le niveau de risque de votre organisation et votre niveau de responsabilités de gestion.

Assumez vos choix. Acceptez une marge d’erreur. Ayez un plan de recrutement et d’intégration pertinent et optimal pour votre réalité. Et surtout, faites-vous aider.

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