La clarté en délégation (Déléguer 2/2)

La clarté en délégation (Déléguer 2/2)

Vous est-il déjà arrivé de vous rendre compte que vous travailliez trop ou que les livrables n’étaient pas satisfaisants? Pour être plus satisfaits, ajouter de la clarté en délégation est clé!

Ne pas être satisfait d’un résultat peut être parce que le résultat est non conforme aux attentes ou livré en retard.

Pour ce deuxième article sur le thème “Déléguer”, voici votre outil: La clarté en délégation

(le premier article sur le thème “Déléguer” était sur mon outil de priorisation pour savoir QUOI, ou quelles tâches déléguer.)

La clarté en délégation est sur deux aspects:

  1. Le qui
  2. Le quoi

 

1. À qui déléguer?

Voici les questions que je vous invite à vous poser pour choisir la personne à qui déléguer.

Oui. Il faut être réaliste.

Si vous me demandez de réparer votre voiture, même si toutes les bonnes pratiques de la délégation sont présentes, je ne réparerai pas votre voiture à satisfaction 🙂 Je n’ai juste pas les compétences.

Si vous tenez compte de mes compétences en réparation de voiture et que vous me demandez d’aller porter la voiture au garage, je le ferai, en temps voulu. 😉 Les chances que vous soyez satisfaits du résultat sont décuplées.

C’est un exemple qui peut paraître banal. Ceci dit, je vois tous les jours des leaders qui délèguent pour développer leur équipe. L’objectif est extraordinaire, il faut faire cela TOUT EN TENANT COMPTE des compétences des autres.

Je ne pourrai pas passer facilement de quelqu’un qui conduit une voiture à quelqu’un qui répare une voiture. Je peux suivre une formation, je peux être accompagnée dans mes premières réparations, puis vous pouvez m’assigner des réparations à faible risque au début. Je prendrai confiance en moi. Vous ferez de plus en plus confiance en mes capacités de bien réparer une voiture. Puis, les initiatives de ma part viendront.

Une délégation réussie = Un contenu clair + une relation de confiance.

La base pour avoir une relation de confiance est de croire que l’autre peut réussir.

Si vous n’êtes pas certain:

  • Faites un point de recul objectif: est-ce que ce doute est réellement fondé? Autrement dit, est-ce vous qui cherchez trop de perfection ou que les dossiers soient faits exactement comme VOUS le voulez?
  • Choisissez un projet approprié pour les compétences de la personne (ceci n’empêche pas de donner un défi – à juste hauteur!).
  • Encadrez la personne de façon juste, selon ses besoins.

Déléguer prend un certain courage et une acceptation du risque d’erreur.

 

2. Comment déléguer?

Quand on parle de la clarté de la délégation, il y a aussi le contenu!

Voici les éléments clés à partager pour que votre délégation ait non seulement du succès, mais qu’elle soit motivante!

Je prends l’exemple de déléguer l’écriture d’un article de blogue.

  • Quoi – objet, action, phase, opération.
    • Publier un article de blogue.
  • Qui – est concerné, acteur, responsable.
    • Geneviève écrit la première version et fait l’approbation finale avant de publier.
    • Isabelle révise, fait la mise en page.
  • Où – lieu, distance, étape.
    • N/A dans ce cas.
  • Quand – moment, durée, fréquence.
    • Validation 48h avant la publication.
    • les dates de publication sont celles du calendrier de contenu média.
  • Comment – matériel, moyens, modalités.
    • Outils informatiques.
    • Robert pour la traduction.
  • Pourquoi – motivations, sens
    • Partager du contenu gratuit, de qualité fait partie des valeurs d’Unique coaching.
  • Mesure de succès
    • L’article suscite des réactions.

Une fois que vous avez eu la discussion sur le quoi, faites le suivi! C’est généralement une fois en action que les questions viennent. Et… dernier point: si l’autre semble reporter le début du projet… aidez la personne à faire un plan de travail!

Déléguer n’est pas se décharger!

Cela demande du suivi et des ajustements. L’encadrement positif est motivant et favorise les relations de confiance..

Conclusion

Déléguer à un collaborateur peut facilement être une source de motivation pour lui.

Un facteur clé de la motivation est la clarté et l’humanité. Par « humanité » ici, ce qui est sous-entendu est de ne pas oublier que vous êtes humain, il se peut que vous ne sachiez pas tout comment faire et JUSTEMENT : déléguer n’est pas dire comment faire. (Nul besoin de maîtriser tout tout tout avant de déléguer!)

Déléguer, c’est dire à quoi ça sert et comment vous allez être satisfait, tout en ajustant vos attentes selon les compétences de la personne.

Pour aller plus loin, voici deux formations en ligne sur les sujets abordés dans cet article.

 

Bonne délégation!

Comment trouver l’équilibre: coacher son équipe en gardant son énergie

Comment trouver l’équilibre: coacher son équipe en gardant son énergie

La photo illustrant cet article provient de l’événement international C2 Montréal. J’y ai passé 3 journées où j’ai participé à l’activité Speed coaching, en tant que coach.

Il s’agissait d’offrir aux participants de cette activité, 30 minutes de coaching sur un enjeu de leur choix. J’ai coaché 13 personnes en 4 jours.

Les questions que j’ai le plus reçues durant l’événement ont été:

Mais… comment tu fais?
Tu dois être fatiguée???
Comment peux-tu les aider si tu ne les connais pas, et que tu ne sais pas de quoi ils vont te parler, et ce dont ils ont besoin?

Donc deux choses ici:

  1. J’ai été capable d’offrir mon maximum de présence à chaque participant, à cause d’un truc hyper simple.
  2. Je suis coach professionnelle, je n’ai pas la pression de réponse, ce n’est pas cela mon travail.
  3. Au besoin je mets une casquette d’expert, c’est une option, et non une fin en soi.

Voici comment j’ai été capable d’offrir le meilleur de moi-même, tout en aidant et en me sentant remplie d’énergie.

Surtout, cela m’a fait pensé à mon parcours de gestionnaire et à mon passage vers un style de leadership coach. Il y avait tellement de gens qui venaient à mon bureau pour DEMANDER quelque chose, pour EXPOSER leurs problèmes.

Moi, pour les aider, je conseillais, je donnais des idées… RÉSOUDRE est énergivore, et n’a rien à voir avec la posture de coach.

J’ai fait cela mille fois: résoudre, solutionner, trouver, organiser.

Vous savez, j’ai toujours été une gestionnaire de bonne foi, je voulais responsabiliser mes équipes, que tous les membres soient motivés, engagés. Je n’y arrivais juste pas.

Pas à cause de mon potentiel, ni de ma volonté. À cause du manque d’outils.

Je déléguais, bien sûr. Sauf qu’en prenant du recul, et si je suis honnête avec moi-même, il est évident que plusieurs solutions venaient de moi, et que je validais énormément de choses.

Cela me stressait, me prenait de l’énergie et commençait à être vraiment lourd à gérer.

C’était sûrement pour gagner du temps que je leur disais quoi faire.

J’aime ça quand ça bouge, voyez-vous. Quand les dossiers avancent. Sauf, que c’est lourd à porter.

Mon patron de l’époque me sauva une TONNE d’énergie en me disant: arrête de donner des conseils, des solutions. Écoute. Les gens ont besoin d’être écoutés.

J’hallucinais. Ne Rien faire??????

Je vous le dis aujourd’hui avec humour, mais à cette époque je ne riais pas. J’étais sérieuse et je voulais livrer TOUT bien, TOUT vite, avec une équipe MOTIVÉE. Et cela, TOUT DE SUITE. haha! petite pointe d’exagération, mais clairement, j’avais du chemin à faire au niveau de la patience 😉

À court d’autres solutions, je l’ai essayé.

ÉCOUTER. Ça a changé drastiquement mes relations… mais les gens ne partaient plus de mon bureau!! Je n’avais pas plus d’énergie. Il fallait passer à l’étape suivante.

Pour vous remettre en contexte, c’était en 2009, le coaching se démocratisait. Je suis allé suivre une formation de “gestionnaire-coach” et me suis mis à lire des livres sur le sujet.

J’ai appliqué. J’ai continué d’écouter ET j’ai commencé à changer de posture. Entre autres à POSER DES QUESTIONS et à faire preuve d’un peu plus de patience.

Je demandais à ceux qui venaient à mon bureau partager des problèmes, quelles solutions pensaient-ils mettre en place. Comment pouvaient-ils transformer le problème à leur avantage ou en apprentissage. Quelle serait la prochaine action. etc.

J’en avais des questions. Et j’attendais leur réponse. S’ils ne trouvaient pas sur le champs, j’attendais tant que cela ne mettait pas un risque trop élevé sur les livrables.

Au début, mon équipe me regardait bizarrement. Ils m’ont même évité pendant quelques jours. Je transférais une partie de la responsabilité, je leur demandais de transformer leur façon de faire. Ce n’est pas très confortable. Ni pour eux ni pour moi.

Il fallait s’ajuster.

L’ajustement a été de choisir le style de leadership coach sur les dossiers les moins risqués, cela rendait tout le monde confortable. Et de fil en aiguille, ça été de plus en plus de dossiers, et tous nous avions de plus en plus confiance en nous, aux autres.

Mon quotidien a vraiment changé, mon rôle me DONNAIT de l’énergie. Ma motivation augmentait.

Les relations avec l’équipe ont pris un nouveau sens. Nos résultats ont été atteints plus rapidement, plus facilement.

Je suis devenue encore plus curieuse sur le coaching. Ce truc fonctionnait vraiment! Je me suis inscrite à une formation en coaching professionnel. Vous connaissez la suite.

Et c’est pour cela que coacher 14 inconnus en 3 jours dans une BMW m’a donné de l’énergie. Des personnes que je ne connaissais pas. À qui j’ai pu offrir le meilleur de moi-même.

C’est pour cela que je n’avais pas la pression de devoir maîtriser leurs sujets pour les aider.

Cela a permis des percées indescriptibles, certains m’ont dit que cela avait changé leur vie. C’est fou. En 30 minutes.

Je vous partage cette histoire comme une preuve que lorsqu’on offre à quelqu’un du temps, de l’écoute, de la présence, de la connexion, on offre un cadeau indescriptible.

Je dis aussi que lorsqu’on est bien assis dans sa posture de coach, on aide vraiment les autres à débloquer.

Je dis aussi que si vous désirez être un gestionnaire-coach et avoir un impact plus positif sur votre entourage, c’est possible, c’est accessible.

Ça n’arrivera pas en 24h. Cela arrivera avec volonté, outils et … écoute!

  • Si vous êtes prêts à en savoir plus sur les compétences du gestionnaire et les styles de leadership, et la clarté de votre rôle par niveau de gestion, je vous invite à suivre la formation Gérer et Mener.
  • Si la gestion de vos émotions et votre stress est encore plus importante en ce moment que la clarté de votre rôle, c’est la formation Gérer votre stress et vos émotions qui est un must.
  • Si c’est l’écoute et la clarté de vos messages que vous voulez améliorer, apprenez à Communiquer autrement.

 

L’outil pour vous: Écoute/Question/Action/Suivi

Si vous sortez du mode “donner la solution” et que vous passez du côté écoute/question/action/suivi, vous verrez plusieurs choses se produire:

  1. des solutions que vous n’avez peut-être jamais imaginé
  2. la motivation, l’énergie, l’engagement va augmenter, vous allez enfin pouvoir vous attaquer aux dossiers stratégiques
  3. que c’est bien plus plaisant de terminer ses journées motivé et énergique!

Pour appliquer écouter/question/action/suivi quand quelqu’un vient vous faire une demande

  1. Écoutez la demande de la manière la plus objective dont vous êtes capable (parce que c’est certain que vous allez avoir des idées de solutions.. mais shhhtt! Écouter n’est pas parler.)
  2. Demandez à la personne ce qu’elle s’attend de vous en vous partageant son problème
    • si c’est une solution ou un conseil que la personne vient vous demander, retournez-lui la question et demandez ce qu’elle ferait
    • si c’est de l’écoute, écoutez là et passez au point 4.
  3. Aidez là à structurer sa pensée au besoin, mais le simple fait de lui permettre de partager à voix haute devrait déjà résoudre une bonne partie du problème!
  4. Demandez-lui quelle action elle va prendre, qu’elle sera sa prochaine étape. (L’action permet de débloque!)
  5. Demandez-lui quand elle viendra vous tenir au courant des développements, autrement dit, entendez-vous sur un suivi. Si la personne ne revient pas, allez vers elle au moment convenu. Restez proactif et démontrez votre intérêt en vous renseignant sur comment vont les choses.

 

Conclusion

Ce que j’ai fait pendant ces 3 jours, à C2 Montréal, c’est de ne pas prendre sur moi de RÉSOUDRE.

J’ai aidé des personnes à trouver leurs propres solutions. J’ai ÉCOUTÉ. J’ai QUESTIONNÉ pour susciter des prises de conscience, pour trouver les ENJEUX et j’ai invité à l’ACTION.

Le suivi s’est passée de façon mutuelle, soit moi, soit eux. Sans stress.

 

Selon vous, quelles sont les avantages et les limites du style de leadership coach?

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Votre équipe se fait-elle vraiment confiance?

Votre équipe se fait-elle vraiment confiance?

D’emblée, diriez-vous que votre équipe se fait confiance? Ce qui m’amène à demander “Qu’est-ce que la confiance dans les équipes?”

Diriez-vous que la confiance est lorsqu’il y a des conflits et des discussions difficiles ou plutôt quand tout est calme?

En fait, les équipes qui se font vraiment confiance sont capables d’avoir des conflits constructifs et des discussions difficiles EN GROUPE.

Se faire confiance c’est être vulnérable devant les autres.

Voici les facteurs de confiance dans les équipes. Profitez-en pour évaluer la vôtre!

Les équipes sans climat de confiance total

sansconfiancequipe

Ne pas trop savoir où allez, n’avoir personne pour nous guider, se sentir seul(e) en équipe.

Si les membres de l’équipe ne peuvent pas partager leurs expériences passées et leurs idées actuelles, ils ne se feront pas assez confiance pour discuter honnêtement des objectifs futurs de l’équipe.

Dans le monde d’aujourd’hui, votre seul avantage compétitif c’est votre équipe.

Dans quelle mesure les membres de votre équipe…

En toute objectivité, indiquez à quelle intensité sur 10 (10 = la phrase est vraie 100% du temps).

  • cachent leurs faiblesses et leurs erreurs les uns des autres; ____/10

Si elles ne sont pas cachées, remarquez-vous que l’équipe partage ouvertement en groupe?

  • hésitent à demander de l’aide ou à fournir des commentaires constructifs; ____/10

Les membres de votre équipe attendent-ils “trop” avant de demander de l’aide?

  • hésitent à offrir de l’aide en dehors de leurs propres domaines d’expertise; ____/10

Notez-vous des échanges constructifs et ouverts sur les problèmes des uns et des autres, ou vos réunions sont plutôt un statut de ce qui se passe sans véritables échanges?

  • tirent des conclusions sur les intentions et les aptitudes des autres sans tenter de les clarifier; ____/10

Entendez-vous des jugements des uns par rapport aux autres? Ou les sentez-vous? Y a-t-ils des non-dits? 

  • ne reconnaissent ni n’exploitent les compétences et les expériences des uns et des autres; ____/10

Vous avez embauché sur l’expérience, mais pour “plus tard” / “quand nous serons rendus là”. Écoutez-vous vraiment les idées et tenez-vous compte des compétences globales des membres de votre équipe? Les partagent-ils?

  • tiennent des rancunes; ____/10

Les membres de l’équipe tiennent-ils des rancunes, des non-dits? S’acceptent-ils?

  • redoutent les réunions et trouvent des raisons pour éviter de passer du temps ensemble. ____/10

Quelle est l’ambiance de vos réunions? Sérieuses? Lourdes? Joyeuses? Plates?

 

Prenons ça de l’autre côté… les équipes qui se font confiance

Les équipes qui se font confiance font preuve d’entraide.

En toute objectivité, indiquez à quelle intensité sur 10 (10 = la phrase est vraie 100% du temps).

  • admettent les faiblesses et les erreurs; ____/10
  • demandent de l’aide; ____/10
  • acceptent les questions et les commentaires sur leurs domaines d’expertise avec ouverture; ____/10
  • donnent le bénéfice du doute avant d’arriver à une conclusion négative; ____/10
  • prennent le risque d’offrir des commentaires et de l’aide; ____/10
  • apprécient et exploitent les compétences et les expériences des uns et des autres; ____/10
  • concentrent leur temps et l’énergie sur des questions importantes, non pas sur la politique; ____/10
  • offrent et acceptent les excuses sans hésitation; ____/10
  • se réjouissent des réunions et autres occasions de travailler en groupe. ____/10

 

Pour aller plus loin

Si vous avez fait l’exercice pour votre équipe verticale (votre direction, votre département, votre équipe de métier), faites-le pour votre équipe horizontale.

Dans quelle équipe y a-t-il le plus de confiance?

Votre équipe horizontale

En tant que gestionnaire, cette équipe doit être votre première équipe, l’équipe primordiale, celle-ci permettra de créer de la fluidité dans toute l’organisation ainsi que pour votre équipe « verticale ». Lorsque je dis aux gestionnaires que leur première équipe est celle de leurs paris, certains se braquent. Je vous invite à prendre du recul et à bien y réfléchir. Vous en avez assez des silos? Et bien… comment dire… Soyez une équipe « horizontale »!

Vous n’avez pas d’équipe « horizontale »?

Il est temps pour vous de la créer. Si vous êtes le dirigeant ou si vous êtes un solopreneur, vous pouvez composer votre équipe de membres de votre réseau, de coach, de mentor, de partenaire.

 

Quoi faire pour augmenter la confiance de votre équipe?

Commencez par vous-même.

  • Démontrer votre vulnérabilité, que vous pouvez faire des erreurs, que vous ne savez pas tout.

Par exemple, si vous avez mal réagi dans une situation, dites le tout simplement. On ne parle pas ici de se justifier outre mesure ou de tomber dans le mélodramatique! Tout ce que je dis, c’est de dire les choses. D’être authentique. Cela vous fera un bien fou! Imaginez la pression des non dits disparaître!

  • Accepter les questions difficiles et y répondre.

On vous questionne sur une décision qui n’a pas fait l’unanimité? Répondez en toute honnêteté! Et si vous vous êtes trompé, avouez-le tout simplement.

Si vous devez expliquer une situation, ramenez-vous à l’entonnoir de la communication : donner juste assez de contexte pour que l’autre comprenne, ajustez votre vocabulaire, et validez la compréhension.

  • Accepter la vulnérabilité et les erreurs des autres.

Si vous avez un malaise avec la vulnérabilité, ou les erreurs des autres, plutôt que de rire, ou faire une blague, ou dire quelque chose, forcez-vous à écouter. Ne dites rien, écoutez seulement. Et plutôt que de donner des conseils ou dire quoi faire, posez des questions ouvertes pour que l’autre s’ouvre, se responsabilise et trouve peut-être ses propres solutions.

  • Apprendre à mieux se connaître.

Pour le leader, mieux se connaître lui permettra de mieux comprendre comment il fonctionne, ses intérêts, ses forces, ses angles morts. En s’acceptant plus, il acceptera plus facilement les autres dans leur différence.

  • Faire des activités en équipe

Pour créer des relations et de la confiance, il faut se voir! Créer de la confiance n’est pas reliée au budget! Les choses aussi simples que de manger ensemble, d’étirer la réunion de gestion avec un café ou un lunch peut bien fonctionner! Si vous avez plus de budgets, vous pouvez faire des activités de consolidation d’équipe et sortir de votre environnement quotidien.

 

« Si nous ne nous faisons pas confiance, alors nous n’allons pas nous engager dans un conflit ouvert, constructif et idéologique. Et nous allons continuer à préserver un sens de l’harmonie artificielle »
-Patrick Lencioni

Les défis d’animer une réunion (et les solutions!)

Les défis d’animer une réunion (et les solutions!)

Que ce soit pour une réunion entre partenaire, en équipe ou en comité de direction, les défis d’animation et d’organisation restent à peu près les mêmes…

Combien de temps passez-vous en réunion? Est-ce que ce temps est bien investi?  Est-il rentable? Il s’agit parfois de calculer le nombre de salaires autour de la table et de constater que plusieurs font « autre chose » que de participer à la réunion pour se rendre compte qu’il y a peut-être un problème…

Lorsqu’il s’agit d’animer une réunion, il y a quelques bonnes pratiques, qui, lorsqu’appliquées, facilitent grandement le travail de l’animateur (ou organisateur ou facilitateur) et qui rend la réunion vraiment plus performante.

Cet article présente trois défis d’animation de réunion et trois solutions.

Note au lecteur : En leadership, comme en animation de réunion… on ne cherche pas la perfection! Ce qu’on recherche, c’est la bonne foi, le désir de s’améliorer et oser!

Trois défis d’animation de réunion (et les solutions!)

1.Un participant ne participe pas.

Un participant ne participe pas, ou pire… il fait dévier le sujet.

Les questions à se poser :

  • Est-ce que cette personne doit vraiment être dans la réunion, ou l’avons-nous invité par « politesse » ou « politique »?
  • Est-ce que l’objectif de la rencontre est clair?
  • Est-ce que la personne en question aurait aimé se préparer à l’avance et n’en a pas eu l’occasion?
  • Est-ce que cette personne est reconnue pour ne pas participer? Ou est-ce circonstanciel?
  • Est-ce que plusieurs participants ne participent pas et qu’un faible nombre, voire une seule personne, prend tout la place?

Quoi faire:

  • Définir un objectif pour la rencontre, inviter les gens permettant d’atteindre l’objectif, envoyer l’objectif et la préparation (le cas échéant) quelques jours d’avance. La personne pourra donc se préparer au besoin.
  • Si le taux de participation est faible, et que la rencontre sert à trouver des solutions à un problème par exemple, faites des petits groupes, de 2 ou 3 personnes. Certaines personnes ont plus de facilité à se prononcer devant 2 personnes que 10 personnes.
  • Si une personne prend plus de place dans le groupe, il faudra intervenir. Par exemple en disant : « Merci de ta participation, j’aimerais aussi entendre les autres. Je vais prendre d’autres commentaires et nous y reviendrons au besoin. »
  • Si une personne dans le groupe dévie complètement le sujet et prend beaucoup de place, il faudra aussi intervenir. À ce moment, votre plus grand allié est l’objectif de la rencontre. Vous pourriez dire quelque chose comme : « Je ne suis pas certain de comprendre comment ton intervention est liée à l’objectif de la rencontre. Peux-tu m’aider et faire le lien svp? » Laissez le bénéfice du doute, car ce n’est pas toutes les interventions qui sont structurées et certaines personnes donnent beaucoup de contexte et peuvent donner l’impression des hors sujet ou d’être un peu perdue dans leurs explications, leur demander de synthétiser et focaliser sera utile pour ces personnes et pour le groupe.

À éviter :

Évitez d’interpeller une personne timide ou mal à l’aise devant tout le monde (empathie quand tu nous tiens!) Rencontrez-la peut-être par la suite pour en discuter et voir comment la situation peut être améliorée pour la prochaine fois. Aussi, il arrive que certaines personnes ne soient tout simplement pas « habituées » à donner leur avis, avec celles-ci débuter en un à un, et puis elles s’ouvriront plus facilement.

Je vois aussi régulièrement des leaders demander l’avis, mais ne jamais l’écouter. Cela peut avoir pour effet de démotiver le groupe et durant la réunion, l’énergie et la concentration peuvent diminuer.

2.L’énergie et la concentration diminuent.

L’énergie ou la concentration diminuent… quelques personnes sur leur téléphone, d’autres ont une conversation entre eux.

Questions à se poser :

  • Avez-vous respecté le temps de pause requis? Est-ce le temps de faire une pause?
  • La discussion du groupe est-elle cadrée selon l’objectif de la rencontre?
  • La discussion du groupe principal est-elle pertinente pour tout le groupe? Ou est-ce devenu une discussion spécifique?

À faire :

–  Ne pas négliger le temps de pause, on a souvent l’impression que les pauses sont une « perte » de temps. Et nous avons tellement d’occupations que nous tentons de faire plus avec moins, tout le temps. Négligez les pauses à pour effet d’être moins efficace, point à la ligne. La première pause devrait arriver maximum 90 minutes après le début de la rencontre, ensuite aux heures environ.

– Recadrer la réunion, en revenant sur l’objectif ou en disant quelque chose comme : « il semble que nous dévions du sujet (ou que nous sommes rendus dans une discussion très pointue sur le sujet, je propose que ceci se termine hors de cette réunion. Qu’en dites-vous? »

Parce que l’animateur de la réunion lui-même peut commencer à manquer de concentration quand il voit le temps filer…

3.Le temps file.

Si vous voyez que le temps avance de sorte que vous ayez un doute sur l’atteinte de l’objectif de la rencontre… ou que vous commencez à stresser…

Questions à se poser

  • Le temps était-il bien évalué?
  • Ai-je réagi à temps lorsque j’ai vu que la rencontre se mettait à déraper?
  • Est-ce que le groupe a généralement l’habitude de mal gérer son temps?

À faire :

  • Demander de l’aide pour gérer le temps : demander un volontaire dans le groupe. Par expérience, vous aurez toujours quelqu’un et par expérience, il se peut que cette personne n’ose pas intervenir dans le cas où cela comment à mal se passer… Alors si vous voyez que le temps file :
    • Dites au groupe : « je vois que le temps file », demandez l’heure, à la personne qui vous aide avec le temps puis dites, par exemple : « il est x heures, et nous sommes à x% d’atteindre l’objectif, voulez-vous continuez cette discussion et réviser l’objectif ou revenir à l’agenda? »
  • Envoyez un agenda à l’avance avec le temps alloué pour chaque point et lisez-le en début de rencontre.

Conclusion

Peu importe votre expérience en animation de rencontre, il peut arriver qu’une réunion dérape.

Ce qui va vous aider le plus sera le cadre de la rencontre et l’objectif. Ce cadre permet de remettre le focus de la rencontre avec neutralité.

Si une réunion se passe mal et que vos tentatives sont vaines, faites une rétrospective, seul, et avec les personnes concernées. Donnez-vous le droit à l’erreur, soyez de bonne foi, apprenez et osez!

Quels sont les défis que vous avez en animation de réunion?

Votre processus d’évaluation de la performance est-il… performant?

Votre processus d’évaluation de la performance est-il… performant?

Depuis quelques années, plusieurs études et articles ont été écrits au sujet du processus d’évaluation de la performance. Ce dernier, généralement annuel, a un cadre plus ou moins exhaustifs selon les organisations. Certaines études prédisent la fin de ce processus. Je n’irais pas jusqu’à dire qu’il faut éliminer ce processus, mais certainement, il est à réviser.

Ce qui est à réviser c’est le sens et l’impact du processus d’évaluation de performance.

En fait, de ma propre expérience, et de ce que je constate avec mes clients, je corrobore que c’est souvent un exercice frustrant pour tous:

  • En tant que gestionnaire, il peut arriver que le processus ne soit pas adapté à la réalité, ou qu’il ne permette pas de cibler les vrais enjeux.
  • En tant qu’employé, c’est souvent un moment stressant, à peu près la seule rétroaction qui peut avoir l’air d’un verdict ayant un impact sur le salaire…

Les processus d’évaluations de performance annuels sont certes à revoir pour augmenter leur impact positif sur l’engagement des membres de l’organisation.

Voici trois conseils pour augmenter la performance de votre processus d’évaluation de la performance!

 

Premièrement, il faut aller plus loin que le processus

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Les processus ont l’utilité de faciliter la tâche par la standardisation. Ceci, bien que très utile, n’a rien d’inspirant. Pour susciter de l’engagement, il faut un sens, et le sens est inspirant par définition.

Ce que les rencontres d’évaluation de la performance permettent de faire est de créer ou d’augmenter l’engagement de votre équipe.

Saviez-vous qu’une personne sur deux dans votre organisation est désengagée? Une personne désengagée n’est pas négative, elle ne nuit pas, mais elle ne donne pas le meilleur d’elle-même.

Dans toute cette turbulence et ce besoin d’agilité, vous avez besoin d’engagement, non? #jedisçajedisrien Et un moyen simple est de donner une rétroaction de performance… performante!

La corrélation entre la rétroaction de performance et l’engagement est directe.

La plupart des entreprises procèdent à des revues annuelles pour fournir la rétroaction et évaluer la performance. Et pourtant, les humains recherchent au quotidien des choses comme le sens, les possibilités de développer, la communication fluide, un gestionnaire-coach qui se sert de leurs forces plutôt que d’être obsédé par leurs faiblesses.

De plus en plus le travail et la vie personnelles comme interconnectés, et ils veulent que leur travail fasse partie de leur identité.

L’organisation vous offre la possibilité de temps de qualité avec chaque personne! Quelle occasion! Alors profitez du processus d’évaluation de performance et de vos entretiens pour:

  • Rappeler le sens
  • Solliciter et répondre aux questions
  • Tenter de mieux connaître l’autre
    • Ses motivations
    • Ses aspirations
    • Ses valeurs
    • Ses intérêts en dehors du travail

*encore plus de trucs dans la formation engager et mobiliser

Ce que cela sous-entend ici, c’est de former et accompagner vos gestionnaires à avoir des entretiens de performance. Cela peut-être très intimidant la première fois! Ou les premières fois! Ou encore la première fois dans une nouvelle organisation!

Vérifiez le besoin de vos gestionnaires sur les formations suivantes:

  • connaître et comprendre le processus et la culture propre à votre organisation;
  • donner de la rétroaction de réalignement;
  • avoir des conversations difficiles;
  • offrir de la reconnaissance pertinente;
  • développer un style de leadership coach (qui augmente l’engagement!).

 

Deuxièmement, sortez votre côté rebelle

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  • Vous pensez que vos employés n’ont pas besoin de rétroaction « formelle », imaginez que vous vous trompez et essayer! Je coach des dirigeants, des vice-présidents, des directeurs et je confirme qu’ils ont besoin de rétroaction. Je vois aussi beaucoup de présidents, de conseils d’administration qui sous estiment complètement le besoin de l’exécutif d’avoir de la rétroaction de performance. Go!
  • Suivre le processus c’est bien, adapter le processus à sa réalité c’est mieux. Suivez les règles et la culture de l’organisation et voyez si comment:
    • ajouter des questions;
    • faire un exercice de rétroaction 360 degrés;
    • faire un bilan informel à la mi-année, voire aux trimestres;
    • demander des auto-évaluations aux employés afin d’avoir une discussion sur vos différentes perspectives et rajuster les attentes.

Soyez créatifs et sortez du cadre un peu!

Pour aller plus loin : faites changer les mentalités de votre organisation et contribuez positivement au changement (pour les rebelles extrêmes).

Troisièmement, relaxer!

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Vous en avez beaucoup, vous voulez bien faire, surtout ce processus. Ne vous mettez pas plus de pression qu’il ne le faut et faites un pas à la fois.

La notion d’engagement est liée à l’inspiration et à la connexion humaine. Rien de plus engageant qu’un gestionnaire dans une posture d’humain à humain, avec une attitude transparente et bienveillante pour motiver, dire les vraies choses et aider à trouver des solutions.

Dans certains environnements organisationnels, la culture est plus hiérarchisée, pour d’autres c’est plus naturel de connecter d’humain à humain hors des rôles.

Je vous invite à faire un pas, en harmonie avec votre environnement, dans la direction de donner de la rétroaction fréquemment, régulièrement, pertinemment.

J’irai plus loin: pour susciter un réel engagement, vous n’avez pas besoin de processus, vous avez besoin d’être alerte aux événements et les verbaliser:

  • « J’ai remarqué que tu as mis des efforts dans la qualité du rapport. Merci! »
  • « J’ai remarqué qu’il y a eu quelques erreurs dans les dernières semaines, c’est inhabituel, qu’est-ce qui se passe? puis-je t’aider? »

“Relaxer” cela veut dire de ne pas se mettre trop de pression, de se fier à son intuition pour connecter et donner de la rétroaction pertinente au moment opportun, simplement.

 

Points clés à vérifier

  1. Avoir au moins une initiative formelle par année quand à l’évaluation de performance.
  2. Respecter, adapter ou faire changer le processus pour s’assurer qu’il ajoute de la valeur.
  3. Former et accompagner les gestionnaires à avoir des entretiens performants et bienveillants.
  4. Considérer la rétroaction sur la performance comme un outil d’engagement, au quotidien.

 

J’écris pour partager des outils, vous trouvez ceci pertinent, partagez aussi!

Faire la paix avec les conflits : les bénéfices des conflits constructifs

Faire la paix avec les conflits : les bénéfices des conflits constructifs

Faites-vous parties de ceux qui évitent ou repoussent les conflits? Ou encore de ceux qui prétendent que les conflits n’existent pas? Si c’est le cas, vous n’êtes pas seul, environ 95% des leaders vivent la même situation que vous. Connaissez-vous les conflits constructifs?

Cet article vous invite à faire la paix avec les conflits, en vous présentant les bénéfices des conflits constructifs ainsi qu’un questionnaire pour diagnostiquer l’ouverture aux conflits constructifs de votre équipe.

Comment faire la paix avec les conflits?

Les conflits peuvent être constructifs et augmenter la performance de votre équipe.

Les équipes performantes utilisent les conflits pour augmenter leur rendement

J’ai retrouvé ce graphique dans mes notes d’université… (j’ai perdu la source par contre…)

1. Les conflits constructifs favorisent le changement et l’adaptation de l’organisation.

Dans un conflit, les procédures établies, les affectations de personnels et de tâches, ainsi que d’autres politiques de l’entreprise peuvent être remises en question.

  • Les conflits attirent l’attention sur certains problèmes qui peuvent nuire au travail et frustrer les employés.
  • Les conflits aident à identifier les problèmes potentiels qui résultent des procédures, des tâches et des responsabilités de groupe.
  • Si un conflit émerge d’un groupe, cela permet de trouver une règle ou une procédure pour bien faire les choses.
  • Il permet aussi à un groupe d’avoir l’opportunité de changer et d’obtenir une meilleure organisation et plus fonctionnelle.

2. Les conflits constructifs augmentent la productivité

La gestion de conflits aide à réduire les pertes de temps dû à la recherche de solutions qui ne sont pas pertinentes ou qui pourraient avoir un effet négatif sur la productivité.  En évitant les conflits, les membres du groupe se distancent et le groupe commence à se dissocier, et cela à un impact négatif sur la productivité. Ceci génère des idées et crée des opportunités.

3. Les conflits constructifs rendent les membres de l’organisation plus sensibles à l’existence de certains problèmes

S’il n’y avait pas de discussion, l’équipe pourrait ne pas se rendre compte de l’existence d’un problème.  Savoir que d’autres personnes sont frustrées et veulent un changement crée des incitations à tenter de résoudre de problème.

4. Les conflits constructifs favorisent le développement personnel, de groupe et organisationnel.

Dans le conflit, les personnes prennent conscience de ce qui les choque, de ce qui les frustre, de ce qui les effraie et découvrent les milieux de travail qu’elles recherchent.  Les personnes peuvent devenir plus réalistes et plus précises dans leur appréciation d’elles-mêmes.  Dans un conflit, les personnes apprennent de quelles habiletés techniques et interpersonnelles elles ont besoin pour progresser.

5. Les conflits constructifs renforcent les relations interpersonnelles et remontent le moral du groupe.

Savoir ce qui rend ses collègues malheureux aide à mieux les comprendre.  C’est dans le conflit que les gestionnaires se rendent compte à quel point et de quelles façons leur style de gestion peut affecter leurs subordonnés.  Les membres du groupe de projet peuvent réaliser que les bonnes entre eux sont assez fortes pour leur permettre de traverser un conflit.

 

Votre équipe est-elle en mesure d’avoir des conflits constructifs?

Les équipes qui n’ont pas peur des conflits…

Cochez ce que vous observez, et indiquez à quelle intensité sur 10 (10 = la phrase est vraie 100% du temps). Tentez d’avoir le plus d’objectivité possible, dans le doute, remémorez-vous la dernière semaine, le dernier mois.

  1. ont des réunions animées et intéressantes; ____/10
  2. exploitent les idées de tous les membres de l’équipe ; ____/10
  3. résolvent rapidement les «vrais » problèmes ; ____/10
  4. minimisent la politique ; ____/10
  5. mettent des sujets critiques sur la table pour discussion. ____/10

 

Quel est votre plus grand défi? Partagez-le dans les commentaires ci-dessous!

 

Conclusion

Pour découvrir comment augmenter la performance de votre équipe et mieux gérer les conflits (conflits destructeurs ou conflits constructifs), vous pourriez être intéressés par la formation Gérer une équipe: en ligne, 1h30, 18 capsules vidéos, manuel d’apprentissage et d’activités d’une cinquantaine de page ainsi que réponses à vos questions gratuitement sur la page web de la formation.

Comment stimuler l’engagement?

Comment stimuler l’engagement?

Avez-vous des joueurs dans l’arène? Sont-ils prêts à gagner pour vous? L’engagement de vos joueurs est un élément essentiel pour gagner. Réussissez-vous à stimuler l’engagement?

Il y a une corrélation directe entre la gestion de la performance et l’engagement. Et l’impact potentiel sur la globalité de l’entreprise est non négligeable ! Les entreprises ayant un taux d’engagement élevé augmentent la satisfaction client, la productivité, les ventes et leur rentabilité.

 

Voici trois pistes pour stimuler l’engagement:

1. Auditez et ajustez votre système actuel de gestion de la performance

Comme la performance est directement liée à l’engagement, il est primordial d’avoir un système de gestion de la performance optimal. Si vous avez des processus appropriés de gestion de la performance, l’engagement va naturellement augmenter. Trop d’organisations ne se fient qu’aux rencontres annuelles. Bien que nécessaires, les rencontres de performance annuelles ne sont pas suffisantes pour stimuler l’engagement.

La rétroaction sur la performance doit être fréquente et pertinente.

La plupart des entreprises procèdent à des revues annuelles pour fournir la rétroaction et évaluer la performance. Et pourtant, les humains recherchent des choses comme le sens, les possibilités de se développer, un gestionnaire-coach qui se sert de leurs forces plutôt que d’être obsédé par leurs faiblesses et ils sont avides d’informations pertinentes.

La moitié de vos employés viennent au bureau avec l’intention de faire une différence, mais ne donne jamais leur avis – ou on ne leur demande pas. (Sondage Gallup sur l’engagement)

Voici quelques exemples pour vous inspirer à stimuler l’engagement:

  • Avoir une rencontre individuelle, plutôt informelle, à mi-année pour réviser les objectifs annuels. 
  • Avoir des rencontres d’équipe mensuelles ou trimestrielles pour donner de la visibilité sur l’avancement des objectifs annuels, les changements de vision, la performance globale de l’entreprise. 
  • Prendre le temps de faire des rencontres de bilans de projets (post-mortem). 
De plus, pour être performant, il faut savoir… quoi faire!

Bien que cela puisse sembler banal, je croise maintes équipes et gestionnaires qui ne sont pas au clair avec ce qu’ils doivent faire, pour quand et dans quel but. Et donc, si en lisant les quelques inspirations ci-dessus vous avez pris conscience que vous n’aviez pas d’objectifs ou qu’ils n’étaient pas clairs, c’est le temps d’en créer.

La clarté rend performant.

Pour terminer ce point, deux clés à retenir:

  1. Les attentes sont-elles claires?
  2. Quelle est la fréquence de vos révisions / discussion de performance?

 

stimuler-l-engagement

2. Formez vos gestionnaires, formez-vous

Pour stimuler l’engagement, les gestionnaires doivent être outillés, supportés, et formés à avoir des rencontres d’évaluation efficaces (ce que nous venons de voir au point 1). Voici une liste de compétences-clés de leader à développer: se faire comprendre, écouter, donner de la rétroaction constructive et d’ajustement, avoir des conversations difficiles et développer son empathie. Il serait aussi pertinent de développer non seulement son leadership, mais son agilité. C’est-à-dire de s’ouvrir sur son contexte, sur les différentes réalités pour mieux anticiper et innover par exemple.

Ces compétences permettront de créer une confiance différente en vous, et autour de vous. Ce qui va contribuer à stimuler l’engagement de votre équipe.

Les deux clés pour ce point:

  1. Développer les compétences nécessaires pour stimuler l’engagement et communiquer clairement en osant avoir des conversations difficiles.
  2. Développer les comportements permettant d’être en harmonie avec le contexte, et de prendre les actions et les décisions qui sont justes et pertinentes dans le contexte (être plus agile!).

 

3. Nommer les gestionnaires pour les bonnes raisons

Je vois des gestionnaires heureux et gagnants autant que des gestionnaires malheureux.

Je rencontre souvent les situations malheureuses suivantes:

  • le gestionnaire a été promu en guise de “remerciement” de sa performance dans l’entreprise.
  • le gestionnaire a été nommé par son ancienneté dans l’entreprise.

Par exemple, un top vendeur, un top ingénieur… un top expert qui commençait à être démotivé et qui désirait une promotion. Et quelques-uns de ceux-ci ne sont pas si intéressés que cela par un poste de gestion, mais ne voient pas non plus d’autres possibilités, alors ils acceptent.

Ces exemples ne sont pas la meilleure recette a priori, et tout de même, ne mènent pas toujours à des échecs!

Le gestionnaire expert peut être un excellent gestionnaire.

Il a besoin de bonne volonté, de support et de formation. Cela rendra son parcours plus facile.

Il n’y a pas que le gestionnaire expert ayant besoin de bonne volonté, de support et de formation! Chaque promotion en gestion nécessite un accompagnement pour avoir plus de succès, plus rapidement, et rester engagés dans l’organisation.

À chaque niveau de gestion son défi!

Les deux clés pour ce point:

  1.  Une mauvaise personne à la mauvaise place, ou non accompagnée peine à être engagée, et n’est certainement pas la meilleure personne pour engager et mobiliser son équipe!
  2. Chaque niveau de gestion nécessite de se développer.

 

Conclusion

En conclusion, pour engager les joueurs performants et stimuler l’engagement, je vous invite à:

  • réviser votre processus d’évaluation de la performance en y ajoutant d’autres dimensions et en vous assurant qu’il offre de la fréquence et de la pertinence;
  • former les gestionnaires pour qu’ils puissent rester engagés et qu’ils soient en mesure d’engager les individus et mobiliser les équipes;
  • nommer les gestionnaires pour les bonnes raisons: ils veulent, ils ont le potentiel.

 

Rester performant, sans s’essouffler (déléguer différemment)

Rester performant, sans s’essouffler (déléguer différemment)

« J’ai toujours été performant… mais maintenant j’ai l’impression que je m’essouffle… Comme si je pédalais sans fin… pourtant… mes méthodes fonctionn(ai)ent! Je délègue! Le volume de demande augmente, le nombre de défis aussi, tout change régulièrement. Je me questionne.  Quoi faire? »

Je vous propose de déléguer différemment pour être plus performant, c’est-à-dire, non seulement à votre équipe, mais aussi à trois autres entités.

 

Déléguer différemment

Pourquoi voudrait-on déléguer?

Dans les cas suivants: si vous souhaitez être plus performant, moins stressé, moins fatigué, avoir plus de temps, avoir plus de plaisir au travail, travailler moins, augmenter votre énergie, réaliser une tâche qui met votre contribution plus à profit, faire avancer votre carrière ou développer un côté plus stratégique de votre poste.

Les objections les plus courantes à déléguer :

  • Ce n’est qu’une petite tâche, ponctuelle. C’est plus rapide si je le fais.

À vous de juger! Avez-vous beaucoup de petites tâches « ponctuelles » qui vous empêchent de faire ce(s) dossier(s), que vous voudriez tant faire?

  • C’est plus long de le montrer, que de le faire.

Vous avez probablement raison… Avez-vous beaucoup de petites tâches « ponctuelles » qui vous empêchent de faire ce(s) dossier(s), que vous voudriez tant faire? (ce n’est pas une erreur de copier-coller ;-))

  • Mon équipe est aussi occupée que moi, je ne veux pas en ajouter.

Je n’en doute pas. Ne voulez-vous pas sortir de cette boucle sans fin et travailler plus sur les tâches qui apportent de la valeur et de la reconnaissance?

Ici il est plus important de voir ce qu’on ne fait pas, parce qu’on fait d’autres choses… Le fameux dossier qui traîne… il n’est pas important?

Souvent, les dossiers non opérationnels (ou stratégiques) « traînent »… et ce non pas par manque de motivation probablement, mais plutôt par un manque d’outils ou d’organisation.

Cet article vous invite à vous offrir plus de temps, question de pouvoir développer les outils et l’environnement propice à travailler sur les dossiers à valeur ajoutée!

 

À qui peut-on déléguer?

 

1-À son équipe

Si vous déléguez déjà, dites-vous que vous pouvez déléguer encore plus. Observez bien ce que vous faites pendant une semaine ou une journée, et demandez-vous :

  1. Suis-je la meilleure personne pour faire cette tâche?
  2. Suis-je en train de mettre à profit la meilleure contribution que je peux faire pour l’organisation?
  3. Est-ce que ceci est la meilleure utilisation de mon temps / énergie par rapport à mon rôle et les attentes que l’on a envers moi?

Si vous avez répondu “non”, “non, mais” ou “oui, mais” à une de ces questions, je vous invite à vous inspirez à déléguer différemment en continuant la lecture!

 

2-À un collègue

Ici l’invitation est de travailler en équipe, différemment. C’est-à-dire de partager.

Si vous communiquez plus sur ce que vous faites, non seulement vous aurez une meilleure visibilité et compréhension de la part des autres, mais vous risquez d’avoir de l’aide! 😀

Souvent, lorsque très occupés, nous pouvons avoir la fâcheuse habitude de nous cloisonner dans notre bureau ou dans notre monde. Les relations avec les collègues? Prendre des pauses ou du temps pour manger ailleurs que devant son ordinateur? Pas le temps!

Il m’arrive fréquemment de voir des collègues qui travaillent sur le même outil, le même dossier.

Je ne pense pas que vous ayez le temps de travailler « en double » n’est-ce pas?

Lorsque je pose des questions sur la clarté dudit dossier, j’ai souvent des réponses floues sur les échéances, les rôles, et l’objectif du travail… Allez discuter avec vos collègues et soyez optimal!

 

3-À son patron

  • Osez-vous dire non aux demandes de votre patron?
  • Osez-vous dire: “J’ai besoin de comprendre plus la demande avant de me commettre… puis-je te revenir demain sur cela?”
  • Devez-vous revenir sur vos engagements?
  • Livrez-vous à temps?

La seule façon que je connais de ne pas avoir à dire non, ni à devoir revenir sur une décision ou encore à faire du surtemps parce que l’on a dit « oui » est de clarifier les demandes. J’ADORE LA CLARTÉ, car elle crée de la SIMPLICITÉ, de la FACILITÉ et de la JOIE.

Et si vous vous demandez comment demander de la clarté à son patron, voici une approche.

  • Patron: J’aimerais X changements sur le rapport ABC d’ici vendredi.
  • Vous : Pas de problème.

Vous regardez le dossier et/ou en parler à votre équipe et vous vous rendez compte que cela ne sera pas possible pour vendredi, qu’il vous manque des informations, etc. Ou pire : personne ne vous le dit, vous l’avez délégué et vendredi midi, votre équipe vous annonce que ce ne sera pas possible…

Peu importe la ou les raisons, bonnes ou mauvaises, dès que vous avez dit « pas de problèmes » vous vous êtes commis.

Je vois souvent un grand désir de plaire chez les gestionnaires, surtout dans un nouveau poste. Vous plairez plus en santé et en livrant juste 😊

Pour les dossiers pouvant être nébuleux, voici quelques questions types :

  • Échéance
    • C’est pour quand?
    • Est-ce que la date de XYZ est fixe? (tentez de comprendre la raison du délai)
  • Priorité
    • Par rapport à tel ou tel dossier, si je devais prioriser, je prendrais quoi?
  • Livrables
    • Quel livrable as-tu en tête?
    • Comment vois-tu la finalité?

Si la réponse que vous recevez est:

  • Échéance = ASAP
  • Priorité = organise-toi
  • Livrable = je-me-fie-sur-toi / tu-es-l’expert

Vous avez la recette gagnante de la pression. Pour avoir du succès dans une telle demande, n’insistez pas ET soyez proactif lorsque vous avancez sur le projet. Envoyez des livrables au fur et à mesures, les changements… bref, évitez les surprises et permettez les ajustements rapides.

 

4-À l’externe de son organisation

Déléguer à des partenaires, à des fournisseurs, à des clients!

Je vous invite ici à être créatif, surtout si vous êtes à votre compte ou êtes entrepreneur. Il y a beaucoup de ressources externes et votre réseau peut être une aide exceptionnelle. Et si vous êtes gestionnaire dans une organisation, c’est la même chose!

  • Sans budget : Créer des échanges de services

Trouver un partenaire! « Aide-moi à boucler la production du budget, ou à faire ces envois et je t’aide à mon tour! »

  • Avec budget : Soyez clair

Ce n’est pas parce que vous avez le budget que déléguer à l’externe est simple. Encore une fois je vous invite à de la clarté sur vos attentes, les échéances, la qualité, le détail, etc. et puis faite des suivis rigoureux! Selon la longueur du projet, vous pourriez faire des  rencontres de priorisations/réponses/ajustements à intervalles de quelques jours ou quelques semaines!

 

Conclusion

En conclusion, il est toujours payant de déléguer lorsqu’il y a des impacts sur notre santé physique ou psychologique. Je vous mets au défi de prendre soin de vous! Et les mots clés: clarté, clarté, clarté!

Comment se libérer de la pression?

Comment se libérer de la pression?

Comment se libérer de la pression, ou comment se libérer de l’empire du “rush”! Je blague avec les mots “empire du rush” et en même temps si quelqu’un avait ce business, il y aurait beaucoup d’argent à faire! Je me demande à qui cela rapporte d’être aussi occupé? 

Cela ne rapporte même pas aux entreprises, qui à force d’ajouter la pression sur leur personnel se retrouve avec des surcoûts, des impacts humains très tangible comme le burn-out et une augmentation du taux de roulement.

Cet article présente deux façons de libérer la pression.

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Quand « je-suis-occupé » atteint la phase extrême ou utiliser son temps consciemment

Quand « je-suis-occupé » atteint la phase extrême ou utiliser son temps consciemment

Qui connaissez-vous qui n’est pas occupé? Que ce soit par le nombre de tâches, de projets ou de pensées, qui n’est « pas occupé ». ou dirais-je « préoccupé ». Gérer son temps reste un défi constant.

Le problème arrive quand les occupations deviennent des préoccupations. Comment vous sentez-vous avec le temps que vous avez versus ce que vous avez à faire? Et je ne vous parle pas de ce que vous auriez envie de faire!

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Avez-vous les compétences du leader d’aujourd’hui?

Avez-vous les compétences du leader d’aujourd’hui?

Savez-vous quelles sont les compétences attendues des leaders d’aujourd’hui?

Le sentiment de (in)compétence vient souvent beaucoup plus de nous-même que des autres. Même si la question vient de l’autre, comme dans « Êtes-vous compétent? », elle peut piquer, braquer car elle vient toucher nos profondeurs, notre confiance.

Les questions en lien avec la compétence piquent votre pilier de confiance professionnel.

Dans cet article, évaluez-vous sur trois postures de compétence du leader d’aujourd’hui, et découvrez l’indicateur qui ne ment jamais.

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3 façons d’améliorer son écoute

3 façons d’améliorer son écoute

Améliorer votre écoute aura un impact global sur l’amélioration de votre communication. Lorsque vous communiquez, vous désirez être compris et l’autre désire être écouté. Les faits sont là! Combien d’entre vous se sentent réellement écoutés? Combien de vous gagneraient à améliorer leur écoute?

La communication est un lien entre deux personnes et l’écoute est fondamentale pour tisser ce lien.

Cet article vous offre 3 façons d’améliorer votre écoute ainsi que les barrières à l’écoute.
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Comment être entendu?

Comment être entendu?

Vous souhaitez que votre manager vous écoute plus, que les membres de votre équipe comprennent mieux votre point de vue ou encore que votre voix compte dans les décisions de l’organisation? Vous souhaitez être entendu, tout simplement?

Être entendu fait partie des compétences du leader et génère des résultats tangibles… via des savoirs intangibles. Le leader performant développe des compétences de savoir-être et de savoir agir ensemble.  Dans cet article, discutons de la compétence de “savoir être entendu”. Cette compétence est liée au sens politique et aux relations authentiques.

Le leader n’arrive à rien seul. Et s’il veut arriver à mobiliser, il a besoin d’être entendu.

Pour être entendu #1: Accepter la politique 

La politique a souvent mauvaise presse. En fait, la politique n’est que l’art de l’influence, et permet au leader de développer l’art d’être entendu et de créer des relations satisfaisantes. C’est un beau levier d’apprentissage et d’ouverture.

Oui, la politique c’est positif.

Si vous choisissez d’être hors du réseau politique de l’organisation, vous vous mettez hors circuit pour influencer le cours des choses. Vous avez toujours le choix: être parmi ceux qui se plaignent de leur environnement, ou parmi ceux qui tentent d’influencer leur environnement.

La politique a mauvaise réputation. Comme dans bien des sujets, l’on se souvient plus des situations problématiques ou négatives que des bons côtés. Fouillez vos souvenirs, regardez les leaders qui vous inspirent et notez leurs jeux politiques. Ceux qui servent à faire avancer une cause plus grande qu’eux!

Les relations établies dans les jeux politiques permettent d’être entendu.

Je vous invite maintenant à faire une réflexion: de quoi vous privez-vous en vous mettant hors circuit?

Parlons aussi d’authenticité.

Peut-on être authentique en jouant le jeu politique? Certainement!! Surtout, c’est de cette manière que vous ferez vos marques. Vous n’êtes pas à l’aise? Voici deux trucs pour connecter avec l’authenticité :

1. Apprenez à mieux vous connaître

Pour influencer efficacement, il faut d’abord être convaincu. Articuler ses convictions autour de son authenticité veut dire de se rappeler qui l’on est, ce qui nous motive et ce qui est important pour nous.

Puis, suite à cet exercice introspectif, n’hésitez pas à demander l’avis, via une rétroaction, à vos collègues, votre famille ou encore vos amis!

2. Apprendre à mieux connaître les autres

Les relations que vous créez avec les autres vous permettront d’être entendu. Voyez ce qui est unique chez les autres, développez votre empathie et renseignez-vous sur le parcours, les expériences, les motivations et les intérêts de ceux qui vous entourent.

Combien de contrats se négocient en dehors du travail (en pratiquant un sport par exemple)? Combien de conflits se règlent autour d’un café?

Les grands bénéfices de cette approche sont d’avoir un discours cohérent sur vos enjeux et les enjeux de votre environnement, puis de forger des relations qui permettront d’être entendus et aussi de vous développer en tant que leader.

 

Être entendu #2: Influencer sans convaincre

Il y a une nuance entre vouloir convaincre et vouloir influencer. C’est la différence entre dire à l’autre quoi faire ou plutôt lui faire voir une opportunité (qu’il peut saisir ou non).

Par exemple, si je souhaite partager mon savoir et mon expérience à un employé et que je lui dis : « je vais t’expliquer pourquoi ma méthode est meilleure que la tienne »… Comment pensez-vous que l’employé va réagir?

Je suis prête à parier qu’il va tout de même utiliser ou expérimenter avec sa propre méthode. (Et ce, même s’il a acquiescé votre discours!)

L’humain recherche le sens.

Et une partie de ce sens que l’on souhaite est influencée par ceux avec qui nous avons des relations de confiance.

Alors si je souhaite que mon employé s’ouvre sur une nouvelle méthode de fonctionnement, je peux simplement lui dire : « et si c’était possible d’aider plus l’organisation à livrer de la valeur, qu’est-ce que tu feras différemment? »

Le rôle du leader est d’ouvrir la conscience à de nouvelles possibilités.

Faites aussi attention à la négociation: ne négociez pas à outrance. Ne perdez pas le point de vue global ou la stratégie à long terme. Votre dossier vous tient à cœur? Prenez votre temps et soyez stratégique!

Être entendu #3: Faire partie des décisions

Un des défis fréquents des managers n’est pas de gérer leur équipe, mais bien de gérer leur patron et/ou le haut-management!

Les décisions de votre organisation sont prises par ceux qui ont du pouvoir décisionnel : pas nécessairement les « bonnes » personnes, ni les plus « compétentes » ou encore les « meilleures ». C’est la vie.

Si vous pouviez influencer les joueurs clés, vous pourriez faire une différence positive, n’est-ce pas? Pour cela vous avez besoin d’être entendu! Si vous ne pouvez pas influencer, vous ne faites pas vraiment de différence. Vous faites ce que vous avez à faire, sans faire avancer la cause, l’organisation ou même… votre carrière.

Si vous êtes devenu manager ou voulez l’être, je vous invite d’emblée à faire la paix avec votre perception des niveaux au-dessus de vous et leur fonctionnement.

Voici le principal truc pouvant vous aider à être entendu au niveau des décisions :

(inspiré d’un écrit de Marshall Goldsmith dans le HBR).

Lorsque vous présentez vos idées à votre patron ou à ses supérieurs, il est de votre responsabilité de vendre l’idée.

Autrement dit, ce n’est pas à « eux » de vous « acheter » l’idée, mais bien à vous de la vendre! Cela peut sembler évident, mais j’entends souvent des gens se plaindre que le « top management » n’écoute pas les idées. Si vous voulez être entendu, préparez-vous!

  • Exprimez les bénéfices:  ce que votre idée va apporter à l’organisation (pas à vous!).
  • Parlez-leur des impacts: avec ou sans l’idée, quels sont les impacts sur l’organisation.
  • Parlez d’argent! Toutes les organisations ont des limites de temps, budgets et ressources. Ne pas tenir compte de ceci enlève du réalisme à la concrétisation de votre idée.

Se préparer fait toute la différence.

En conclusion

La plupart du temps lorsque nous voulons être entendus c’est pour quelque chose qui nous tient à cœur : une idée, un projet, un avancement de carrière.

Ne perdez jamais de vue vos objectifs à long terme, préparez-vous et :

  • Acceptez la politique 

Chaque organisation est politique. Ne vous excluez pas du groupe si vous souhaitez être entendu! Jouez le jeu avec authenticité!

À ÉVITER : éviter la politique.

  • Ne convainquez ni ne négociez pas à tout prix

Personne n’aime se faire convaincre, ou se faire dire quoi faire. Certains sont simplement plus polis que d’autres 😉 mais derrière le rideau, chacun fait un peu à sa tête. Invitez donc les gens à découvrir de nouvelles possibilités et soyez à l’aise avec le fait qu’ils embarquent ou non dans vos idées.

À ÉVITER : maintenir votre position coûte que coûte

  • Agissez pour faire partie des décisions

Que vous le vouliez ou non, des décisions sont prises, par des personnes qui sont légitimes à vos yeux ou non. Vous avez le choix de tenter d’influencer celles-ci ou d’en subir les conséquences (positives ou négatives). Vous êtes invité à vendre vos idées et à faire partie du processus de décision!

À ÉVITER : tenir pour acquis que si cela fonctionne une fois, cela fonctionnera toujours.

 

(Article aussi paru sur LinkedIn)

Quel est le niveau de risque à prendre?

Quel est le niveau de risque à prendre?

J’associe le niveau de risque à prendre avec le courage. Le courage en gestion et en affaires c’est le niveau de détermination du leader à prendre des décisions ou des orientations même lorsqu’elles ne seraient pas acceptées par tous. Par exemple: approuver ou refuser une stratégie, revoir la structure organisationnelle, changer l’image corporative, dire non et même… partir en affaires! Quel est le niveau de risque à prendre, pour vous, pour votre organisation?

Vous le savez, nous sommes dans un monde rapide, connecté et créatif où l’innovation contribue à la pérennité des organisations.

Les pressions auxquelles sont soumises les organisations s’appliquent aussi aux individus.

La pression et la prise de décision risquées ne vont pas toujours de pairs. En même temps, c’est le contexte d’aujourd’hui. Je vous invite donc à utiliser l’approche suivante, surtout lorsque vous sentez de la pression, pour connecter avec le bon niveau de risque à prendre pour vous!

1- De quoi êtes-vous convaincu?

Si vous n’osez pas prendre de risque en ce moment, si vous avez des doutes, demandez-vous si vous êtes vraiment convaincu de votre projet, de vos orientations, de votre décision.

La conviction étant intangible, il vous faudra prendre un moment avec vous même. N’allez pas dans vos raisons pour tenter de vous convaincre; allez simplement en direction de votre intuition.

Vous êtes certains que c’est la meilleure chose à faire? Parfait. Ne suranalysez pas.

Vous n’êtes pas certain? Faites d’abord le point sur ce qui vous manque pour être convaincu. De la confiance? Des données? De l’expérience? Du support?

En comprenant ce qui vous manque vous serez plus facilement en mesure de formuler les bonnes demandes, aux bonnes personnes.

Votre premier filtre devrait toujours être votre “pour quoi”. Cela peut être votre vision, votre cause si vous êtes entrepreneur, ou la vision de l’organisation si vous êtes un leader.

Ce point peut avoir l’air banal, sauf que la réalité prouve qu’il ne l’est pas. Nombre de leaders avec qui je travaille manquent de sens au travail, d’orientations et de support. La prise de risque est à très forte pression dans ces cas!

Trouver son “pour quoi” nécessite une certaine introspection. Tout de même voici une façon simple de s’y connecter:

Prenez un moment pour vous demander ce que vous faites (votre activité), ce que vous souhaitez (votre but), afin de (une raison). Cela peut donner:

  • “En tant que leader, je souhaite rassembler les individus afin de créer de la performance.”
  • “En tant que créateur de systèmes informatique, je souhaite supporter les opérations des entreprises, afin de faciliter le quotidien.”

À votre tour maintenant!

 

2- Préparez-vous

Lorsqu’on parle de risque à prendre ou encore de courage de gestion et d’affaires, cela vient souvent avec la partie : engager les autres dans notre projet.

Pour être performant, rien ne se fait seul.

Qui seriez-vous sans votre équipe? Vos partenaires? Votre conjoint(e) de vie? Votre famille? Vos amis? Votre coach? Sans aucun doute, vous ne seriez pas aussi performant, heureux et motivé. Oui, certaines personnes au travail sont du type solo et battent des records de “chiffres”. D’accord. Pour moi, ceci n’est pas la performance globale, c’est l’atteinte d’objectifs. Pour moi, la performance inclut le tangible, comme les chiffres, et l’intangible, comme l’engagement généré et les relations satisfait-satisfait.

Prendre du risque dans ce contexte est plus facile! Vous n’êtes pas seul!

Dans toutes décisions et orientations que vous choisissez, ou êtes en voie de choisir, qui seront vos alliés? Ou au contraire, qui allez-vous devoir convaincre? Comment allez-vous les engager?

Préparez votre communication pour avoir la meilleure réception possible.

Si vous êtes convaincu et que vous être prêts à prendre le risque de déplaire, voici comment vous préparer:

  1. Que souhaitez-vous que l’on retienne à la fin de votre intervention?
  2. Quel contexte pouvez-vous donner à vos interlocuteurs pour qu’ils comprennent votre processus décisionnel (autrement dit, ce qui fait que vous vous êtes rendu à votre décision)?

À la fin de votre intervention, demandez à la personne ou au groupe ce qu’ils ont compris, ce qui les préoccupent et continuez la discussion jusqu’à ce que chacun ait compris et que les préoccupations soient adressées (pas nécessairement réglées).

Si vous n’êtes pas convaincu, et que vous êtes prêts à prendre un niveau de risque calculé, voici comment vous préparer:

  1. Que souhaitez-vous que l’on retienne à la fin de votre intervention?
  2. Quel contexte pouvez-vous donner à vos interlocuteurs pour qu’ils comprennent votre processus décisionnel (autrement dit, ce qui fait que vous vous êtes rendu à votre décision)?
  3. Quelles questions précises pouvez-vous poser pour que vous trouviez la réponse à ce qui vous manque?

Le point 3. est très important. S’il vous manque des données, demandez des données (ne demandez pas l’avis sur ce qui ne vous manque pas)! Plus vos questions seront précises sur ce qu’il vous manque, plus vous générerez de la confiance. Ne remettez pas tout en cause pour une partie!

À la fin de votre intervention, demandez à la personne ou au groupe ce qu’ils ont compris, jusqu’à temps que chacun ait compris et assurez-vous d’avoir un plan d’action en lien avec ce qui vous manque.

 

3- Lancez-vous à petits pas

L’idée ici est de gérer les risques potentiels. Gérez votre projet / idée par petits objectifs (itérations, phases) et rajustez votre plan au fur et à mesure.

Par exemple, si vous vous donnez 1 an pour développer un nouveau produit, vous pourriez faire un point de recul tous les trimestres. Ou encore, si vous vous donnez un trimestre, vous pourriez faire un point tous les mois. Vous voyez l’idée?

À chaque point de recul, posez-vous les 3 questions suivantes sur le projet :
– Qu’ai-je bien fait?
– Que puis-je améliorer?
– Que me manque-t-il?

Je vous invite aussi à ajouter les éléments suivants à vos points de recul:

  • Un regard sur votre environnement
    • Interne: Est-ce que cette idée est toujours pertinente dans le contexte? Qu’est-ce qui a changé dans votre environnement interne? Un nouveau patron? Un nouveau collègue? Le départ d’un employé clé?
    • Externe: Est-ce qu’un compétiteur a eu la même idée que vous? Quelle est la tendance dans votre marché? Selon votre créneau, êtes-vous impactée par la politique, l’économie, l’environnement, les lois ? Ou encore il y a-t-il des cycles dans votre domaine qui influencent, ou qui pourraient influencer vos affaires?

Regarder ce qui se passe à l’extérieur de son monde est une excellente façon de gérer les risques!

Rappelez-vous que ce monde va très vite!! En conséquence, ajustez-vous! Rendez vos prochaines actions justes et pertinentes dans votre contexte.

 

Prendre le bon niveau de risque…

Prendre le bon niveau de risque pour vous mènera à plus de succès et plus de confiance en vous. La vision étant intangible, il faut s’en remettre à son intuition et allez chercher ce qui manque pour que le tout soit limpide pour nous.

Ne sous-estimez pas la pression que vous subissez, soyez en conscients et ajustez votre niveau de risque à prendre en conséquence.

Préparez-vous toujours et gardez l’œil ouvert sur votre environnement.

Alors, quel est le bon niveau de risque à prendre?

Comment mieux gérer les conflits?

Comment mieux gérer les conflits?

Vous est-il déjà arrivé de ne pas faire autrement que de générer des conflits avec des personnes que vous êtes, en quelque sorte, obligé de côtoyer?

Je ne parle pas ici de conflits « sains », c’est-à-dire ceux qui permettent d’avancer, de se questionner et éventuellement d’améliorer des relations.

Je parle ici des conflits latents, des conflits qui grugent de l’énergie, des relations difficiles…

Un collègue, votre patron, un membre de la famille élargie? Que faire pour être capable d’avoir une relation saine sans générer de conflits grugeurs d’énergie? (more…)

Comment déléguer avec succès?

Comment déléguer avec succès?

J’ai appris à déléguer parce que je me suis lassée des longues heures de travail, du stress et des impacts négatifs sur mon équipe. Justement. Le moment où j’ai réalisé les impacts sur moi, et les impacts sur les autres, j’ai commencé à transformer mes comportements pour avoir plus de plaisir, de résultats et de temps!

Ça été tout un chemin. Vous savez comment on transforme ses comportements? Par la pratique et en partageant nos apprentissages avec les autres. Alors, inévitablement, des erreurs se produisent et une certaine humilité se crée.

Et vous savez quoi? Malgré quelques erreurs, je suis toujours vivante (/sarcasme), j’ai réalisé des objectifs d’affaires ambitieux dans ma carrière professionnelle de leader, et même… j’en suis à ma 4e année en affaires! (more…)

Savez-vous dire non?

Savez-vous dire non?

Anne est souvent tiraillée entre sa charge de travail, son équilibre et ses ambitions. Il lui arrive trop souvent de dire « oui » parce qu’elle ne veut pas perdre un contrat, offrir un mauvais service ou encore mal paraître. En fait, elle a de la difficulté à dire non.

Dire non se travaille. Gestionnaires, entrepreneur ou travailleur autonome, il est souvent difficile de dire non en affaires: nous ne voulons pas perdre un contrat, décevoir un client, déplaire à son patron, etc. (more…)

Les pires erreurs des gestionnaires – Partie 3

Les pires erreurs des gestionnaires – Partie 3

Je n’ai jamais vu un manager de mauvaise foi, seulement des managers mal outillés. Et comme la gestion s’apprend sur le terrain, inévitablement le manager fait plusieurs erreurs.

La seule chose que l’on peut contrôler est son attitude face à l’erreur.

Dans cette troisième partie sur les erreurs des gestionnaires, discutons du manager qui pense communiquer clairement.

Lorsque vous communiquez de l’information à vos équipes : que comprennent-ils vraiment? Livrez-vous les résultats escomptés?

Communiquer clairement : un outil si puissant, simple et complexe à la fois. (more…)

Les pires erreurs des gestionnaires – Partie 2

Les pires erreurs des gestionnaires – Partie 2

Le leader a une tâche difficile : être humain et performant. Il hésite souvent entre les deux, il cherche son positionnement, il a une préférence naturelle pour l’un ou pour l’autre, il a des croyances qui le portent plutôt sur l’un, plutôt sur l’autre.

Et si le gestionnaire pouvait être autant humain qu’axé sur la performance?

J’ai appris mon métier de gestion avec des gens qui croyaient qu’il fallait travailler fort, le nombre d’heures était reconnu (le plus, le mieux!). Ma hiérarchie avait des valeurs humaines et les partageait, reste que la performance primait.

J’ai géré comme j’ai appris.

Un jour, les résultats de mes équipes ne me convenaient plus. Mon approche devait donc changer. (more…)

Les pires erreurs des gestionnaires – Partie 1

Les pires erreurs des gestionnaires – Partie 1

Je pense qu’on peut mesurer la performance d’un leader à la performance de son équipe.

Si l’équipe est performante, à une bonne chimie, une bonne communication, et bien c’est que le leader est probablement performant, du type à favoriser les relations et à exprimer clairement ses attentes.

Si, au contraire, l’équipe travaille en silo, est très politique et ne coopère pas, c’est probablement parce que son gestionnaire favorise ce type d’environnement par ses comportements.

Cela vous choque?

Il est simplement temps de passer à l’action et de modifier vos comportements. Vous réussirez mieux, si votre équipe réussi mieux. Lisez tous les articles et livres que vous voudrez, cette conclusion est indéniable.

Il est maintenant temps de passer à la pratique.

En tant que leader, notre équipe est notre miroir.

(more…)

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