Besoin d’innover? Voici une posture à intégrer.

Besoin d’innover? Voici une posture à intégrer.

Le contexte actuel est sans précédent et le besoin d’innover est bien présent. En l’espace de quelques mois, la façon dont nous travaillons, dont nous interagissons et donc nous vivons ensemble a changé. Les organisations ont un besoin d’innover face à ces nouveaux problèmes. Elles ont besoin de trouver des solutions.

Dans ce contexte incertain, les organisations ont besoin d’innover – soit de générer des nouvelles idées pour répondre à un besoin tangible et concret.

Pour générer des nouvelles idées, il existe des milliers d’exercices de remue-méninges. L’Internet regorge de façons d’utiliser des post-it pour penser « hors de la boîte ». D’ailleurs nous en parlons dans une de nos formations en ligne: Générer des idées.

Si les techniques d’idéation sont importantes, il faut avant tout s’assurer d’avoir la bonne posture.

La capacité de générer des nouvelles idées se trouve dans l’ouverture, dans l’acceptation des idées des autres et dans l’écoute.

Sans cette posture, les post-it ne servent pas à grand-chose 🙂

Convergence ou divergence?

La première phase de l’innovation se caractérise par la divergence. On veut s’assurer qu’avant de choisir les solutions à mettre en place pour répondre au problème qu’on ait bien explorer toutes les options possibles.

La divergence est de créer des choix, tandis que la convergence est de faire des choix.

Une clé intéressante pour incarner cette posture d’ouverture que demande le besoin d’innover, est d’accepter plus les idées des autres et d’améliorer son écoute.

Cette posture deviendra plus facilement accessible pour chaque participant en utilisant le « Oui, et ».

 

L’origine du “Oui et” et le lien avec le besoin d’innover

Tiré du monde de l’improvisation théâtrale, le « oui, et » consiste à écouter les nouvelles propositions, à les accepter et à bâtir sur celles-ci. Le « Oui, et » est essentiel pour les improvisateurs et c’est d’ailleurs la première chose qu’on leur enseigne.

Quand on y pense, l’improvisation est l’incarnation même d’agir dans l’incertitude!

Les comédiens entrent sur scène en n’ayant aucune idée de ce qu’ils joueront dans la prochaine heure! Ils ont cependant confiance qu’ils arriveront à créer quelque chose de nouveau, sur le moment, parce qu’ils savent que toutes les propositions qu’ils amèneront seront accueillies par un « Oui, et ».

Si un comédien amorce la scène en disant à l’autre comédien « Wow, quelle pluie aujourd’hui » et que l’autre répond par « Non, il fait soleil ». Hop la scène se termine dans un grand malaise (pour les comédiens et pour le public).

Dans le cas contraire, si l’autre répond par « Oui, quelle pluie. Et si nous allions au cinéma ». Hop, la scène continue. C’est par le « Oui, et » que les improvisateurs arrivent à un résultat complètement nouveau en construisant pas à pas, idée par idée.

 

Testez le “Oui, et”

Voici donc un exercice que vous pouvez faire avec votre équipe avant une séance d’idéation pour pratiquer ce concept de « Oui, et ».

Débutez par le contraire… jouez le jeu du Non!

 

Offrez à votre équipe une première mise en situation, soit « Organiser un pique-nique en mode “Non”. »

Un premier participant va proposer une idée. Le deuxième répondra par “Non [avec une excuse]. Le troisième participant proposera une nouvelle idée. Ce à quoi le quatrième participant répondra aussi “Non [avec une excuse]”. Et ainsi de suite.

Assurez-vous que tous soient en mode “Non”, c’est un jeu!

 

Offrez maintenant à votre équipe une deuxième mise en situation, soit « Planifier un long weekend en mode “oui, et”. »

Un premier participant va proposer une idée. Le deuxième répondra par “Oui, et [avec une nouvelle idée qui bâtit sur celle-ci]”. Le prochain participant répondra aussi “Oui, et [avec une nouvelle idée qui bâti sur celle-ci]. Et ainsi de suite.

Assurez-vous encore que tous jouent le jeu!

 

Prenez ensuite un moment de réflexion en groupe et discutez :

• Quelle est la différence d’énergie entre le “Non” et le “Oui, et”?
• Qu’avez-vous remarqué sur les idées générées?
• Dans quelle situation avez-vous tendance à aller vers “Non” versus “Oui, et”?

 

Et donc, si vous avez besoin d’innover…

En période de stress, d’incertitude, notre tendance naturelle peut nous amener à inconsciemment répondre « Non » ou « Oui, mais » (un « non » déguisé!) car cela nous amène un sentiment de contrôle.

Soyez vigilant, au bout d’un moment, si nous répondons toujours « Non » les membres de notre équipe auront tendance à ne plus proposer d’idées… idées dont nous avons besoin pour innover!

Pour répondre au besoin d’innover et donc avoir accès à toutes les idées, à l’expérience et à la créativité des membres de nos équipes, donnez-vous la permission de diverger… avant de converger et de passer à l’action!

Nous pouvons accompagner votre équipe pour mieux agir dans l’incertitude avec notre formation virtuelle pertinente, concrète et remplie d’outils. Contactez-nous à ce propos.

L’empathie pour coopérer

L’empathie pour coopérer

L’outil le plus performant pour atteindre les résultats en temps d’incertitude? L’empathie pour coopérer. L’empathie envers les autres, oui, et aussi envers vous et l’organisation.

En contexte changeant, incertain, complexe, il est essentiel de travailler différemment. De passer de la théorie à la pratique. Avez-vous ce courage?

Le courage d’apprendre ET d’appliquer.

Dans les parcours de leadership et d’affaires d’Unique coaching, nous nous assurons que les participants puissent avoir des outils à appliquer dans leur quotidien. Une fois la formation terminée, il n’en tient qu’à eux de les appliquer.

Cet article présente un outil très efficace pour augmenter vos chances d’atteindre les objectifs : l’empathie pour coopérer.

Débutons par la définition de l’empathie et de la coopération, puis l’outil et ses applications.

La coopération agile

La coopération c’est se comprendre et se synchroniser en ligne pour atteindre le but commun.

Quelle est la différence entre l’empathie et la sympathie pour vous?

Essentiellement la sympathie c’est se sentir comme l’autre, et l’empathie c’est voir avec les yeux de l’autre.

  • Si quelqu’un est triste, le sympathique sera triste aussi et dira comme : oh! Je suis triste pour toi, je me sens mal, etc.
  • L’empathie dira plutôt : j’ai déjà été triste pour une situation similaire, je peux comprendre et voir comment tu te sens.

En affaires, et dans la vie ?, l’empathie est plus saine. Elle permet une posture d’accompagnement bienveillante. Elle n’est pas énergivore. Autrement dit, vous n’avez pas à vous sentir « mal » si l’autre se sens mal.

L’empathie est une posture de coach. L’approche de coaching permet aussi aux gestionnaires d’avoir plus d’énergie! Imaginez, avec tous les gens que je côtoie, tous les jours. Ces personnes vivent toutes sortes de situations. Si j’étais dans la sympathie plutôt que l’empathie, je finirais mes journées au tapis! … et je n’aiderais personne, y compris moi.

Si vous finissez vos journées au tapis, si vous êtes fatigués à la fin de votre journée, parce que vous tentez de répondre aux besoins de tous, ayez le courage de passer de la théorie à la pratique et utiliser l’outil ci-dessous!

L’empathie permet un accompagnement positif et bienveillant, sur l’autre et sur soi.

 

Outil: le tableau de l’empathie pour coopérer

Faisons un exercice simple et efficace.

Sur une feuille, reproduisez le tableau suivant :

*Pour ceux qui vous entourent, vous pouvez préciser : collègues, famille, etc. vous pouvez ajouter des lignes!

*Pour l’organisation vous pourriez aussi préciser et créer plusieurs lignes : mon département, l’entreprise en général.

L’idée ici est:

#1 Connecter aux besoins

Voici quelques mots que vous pourriez utiliser pour la colonne Besoins : besoin de célébrer, d’être reconnu, de calme, d’authenticité, de connaissances, de sens, de créativité, de bouger, etc.

Exemple pour vous : « J’ai besoin de temps », en fait, comme le temps est « extérieur » à vous, pensez plutôt à ce qu’avoir plus de temps va permettre de résoudre pour vous.

  • Si j’ai plus de temps je pourrai faire du sport (vous avez besoin de bouger)
  • Si j’ai plus de temps je pourrai terminer mes tâches (j’ai besoin d’être satisfait de ce que je fais ou j’ai besoin de reconnaissance).

Exemple pour les autres : besoin de compréhension, de clarté, d’être écouté, reconnu, etc.

Exemple pour l’organisation : besoin de compréhension, besoin de focus, besoin de sécurité (subvenir à ses besoins).

#2 Indiquer ce que vous faites présentement

Une fois que vous avez les besoins, indiquez les actions que vous faites présentement. En contexte professionnel, nous pourrions dire: Quelles sont vos tâches présentement. Que faites-vous au quotidien?

Exemple pour vous : je suis en meeting, je gère plusieurs dossiers en même temps, je coordonne, je décide, etc..

Exemples pour les autres: ils consultent des experts, ils offrent des services, ils font des réunions, ils analysent

Exemples pour organisation: vends ses services, vérifie la rentabilité, etc.

 

#3 La conclusion

Dans quelle mesure vos actions permettent-elles de répondre à vos besoins?

Faites cette réflexion et ayez le courage de passer de la théorie à la pratique!

 

Si vous souhaitez développer votre empathie, dans les situations ou pour les personnes avec lesquelles vous n’avez franchement pas envie, j’ai deux autres ressources pour vous : 1- un article: L’empathie quand on n’en a pas envie 2-la formation communiquer autrement qui offre un autre outil concret en plus de vous permettre de vous faire comprendre et avoir des conversations difficiles plus facilement.

 

Conclusion

L’empathie pour coopérer est une clé essentielle du succès de l’atteinte vers vos objectifs. Cela permet de s’aligner avec soi, avec les autres, et avec l’organisation. Ceci fonctionne en temps d’incertitude ET en temps normal. L’agilité c’est pertinent en tout temps!

 

Le coaching de gestion et d’affaires, est-ce pour vous? Faites-le test.

Deux clés pour agir dans l’incertitude

Deux clés pour agir dans l’incertitude

Agir dans l’incertitude. Même si ce sujet est présent régulièrement dans les revues d’affaires et les sujets de gestion depuis 15 ans, il ne peut pas être plus pertinent que présentement, n’est-ce pas?

J’en parle aussi, parce qu’ÊTRE agile et AGIR différemment est au cœur de ma pratique depuis des années. Aujourd’hui je partage avec vous deux clés pour agir dans l’incertitude.

Cet article parle de conscience et de courage en tant que leader et comment ces deux notions vous permettent d’agir différemment pour naviguer plus facilement dans un contexte incertain.

Prenez les outils de cet article dont vous avez besoin ET restez en mouvement, alignés vers votre but, en toute conscience.

 

1.Conscience

La conscience du leader, et encore plus dans le contexte actuel, peut s’éclairer davantage avec :

 

  • La conscience de son impact

Quel impact avez-vous sur vous, sur ceux qui vous entoure, sur les objectifs d’affaires de l’organisation? L’idée ici est d’être le plus objectif possible, nul besoin de se sentir coupable, ou anxieux. Seulement objectif.

Un indicateur simple est : si votre impact ne vous satisfait pas, transformez quelque chose.

La première étape est de minimiser l’impact sur vous, vous aurez ainsi plus de patience et de focus. Ce qui aidera les autres, et facilitera l’atteinte de vos objectifs.

Je vous invite aussi, en toute objectivité, à voir dans quelle mesure vos émotions guident vos actions. Votre organisation vit-elle au rythme de vos émotions? Si vous arrivez à une réponse autour de 7/10 ou plus je vous invite sérieusement à faire le point. Quel besoin n’est pas comblé?

Évacuez, parlez, écrivez, méditez, confiez-vous à une personne de confiance qui peut vous faire prendre le recul nécessaire et vous outiller pertinemment.

 

  • La conscience de ses limites

Dépassez-vous vos limites? Si oui, depuis combien de temps et pour combien de temps encore? Si vous sentez que c’est la seule chose à faire, cela se peut, nous n’aurons pas de débat via un billet de blogue ? mais l’invitation que je vous lance ici est de mettre un deadline, une date de fin à ce dépassement de vos limites.

Quand allez-vous arrêter? Si vous avez besoin d’une bonne coach pour cela, contactez-nous pour faire connaissance.

 

  • La conscience de ses biais instinctifs

En temps d’incertitude, on peut revenir plus ou moins en mode « survie », c’est-à-dire vers ses comportements plus instinctifs. Vous en rendez-vous compte? Par exemple : vous vous retranchez, ou au contraire vous partez au front.

Quand je vois mes vieux modèles comportementaux débarquer, je m’en rends compte! Je me connais assez pour cela. Cette conscience de moi, j’en prends soin. Je prends du temps de qualité au moins 5 jours sur 7 ces temps-ci, ne serait-ce que quelques minutes, pour m’observer.

Moi mon truc, c’est écrire en fin de journée sur ce qui a bien été, moins bien été, ce qui a manqué. Vous, quel est votre truc?

 

 

2.Courage

Le courage du leader peut se résumer à ceci, en temps d’incertitude :

 

  • Le courage d’accepter les idées des autres

Prenez le temps d’écouter, analyser, observer. En temps d’incertitude il est moins pertinent d’avoir raison, et beaucoup plus juste de s’ouvrir à l’autre et accepter l’autre. Acceptez aussi que les points de vue sont différents et que les éléments peuvent se résoudre d’une autre manière que la nôtre ou à un rythme un peu différent.

 

  • Le courage de demander de l’aide

Aider les autres c’est bien. Se faire aider c’est bien, aussi. Par exemple si vous avez besoin de prendre une décision plus éclairée, de mieux gérer votre temps ou d’outils pour avoir des conversations difficiles. L’invitation ici et de ne pas restez seul(e) à vous faire des scénarios anxiogènes. Même si vous êtes fort(e), même si vous êtes capable, vous n’êtes pas un super-héros (et d’ailleurs même les super-héros ne sont pas des héros à temps plein!).

 

  • Le courage de communiquer de manière authentique

Il y a beaucoup de courage à se montrer vulnérable. Avez-vous lu « Dare to lead » de Brenée Brown? C’est tellement un bel ouvrage. Ou encore « Braving the wilderness » de la même auteure. Nous sommes tous humain. Nous avons tous de moins bonnes journées.

Les dernières semaines ont été remplies de défis et d’opportunités : je me suis découvert prof, mère, entrepreneur, coach et je n’ai pas toujours dormi 8h par nuit ? J’ai eu beaucoup de demandes au travail + une nouvelle collaboratrice, puis une autre. Je ne me plains pas. C’est juste la réalité que j’ai. Ni plus ni moins. Et les journées où c’est trop j’en parle autant à mon fils de 8 ans pour lui expliquer les émotions, qu’à mes collaboratrices que j’adore. Je prends congé, je réaménage mon horaire, etc. Je dis ce qui se passe et j’agis en conséquence.

 

La communication authentique forge des relations durables et profondes.

 

  • Le courage de (re)questionner l’alignement entre ses décisions, ses actions, les situations et les buts.

J’avais décidé de garder mon bureau au centre-ville. Puis, une opportunité s’est présentée. En deux semaines, tout a changé et nous avons emménagé dans un nouveau local. Ce n’était pas prévu. J’ai réaligné. Nous nous sommes ajustées.

Mon modèle d’affaires ne comprenait pas d’autres coach et facilitatrice. Une opportunité s’est présentée. J’ai rajusté mon modèle d’affaires et me suis rendu compte que cela facilitait l’alignement et la réussite des objectifs.

Où je veux en venir c’est que vous pouvez vous ajuster à plusieurs niveaux.

 

Conclusion

Agir en conscience et avec courage vous permettra de naviguer plus facilement dans l’incertitude

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Ces clés font parties des six capacités du leader agile : compétence, courage, crédibilité, anticiper, coopérer et innover.

Une toute nouvelle formation : Agir dans l’incertitude, destinée aux gestionnaires et leurs équipes, en groupe de 10 permet d’expérimenter le fait d’agir dans l’incertitude, plutôt qu’une réaction dans le chaos.

Prenez soin de vous, des autres et de vos affaires, restez alignés, en mouvement et en toute conscience.

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Comment avoir des conversations difficiles plus… facilement

Comment avoir des conversations difficiles plus… facilement

Avoir une conversation difficilequ’elle soit en personne ou à distance ne sera jamais «facile»Peu importe l’expérience que vous avez, ou l’aisance que vous pouvez avoir. 

Ceci dit, apprendre les bonnes pratiques des conversations difficiles peut faciliter le courage de dire les chosesgagner en confiance et éviter les conflits latents (qui sont pires à gérer que les conversations difficiles!) 

Le principe est simple : plus vous attendez, pire c’est.
  • Si vous ne parlez pas d’une situation qui devrait être clarifiée… elle risque de se reproduire. 
  • Si elle se reproduit, vous allez commencer à vous sentir mal à l’aise d’en parler … parce que… vous n’en avez pas parlé la première fois. Et là, vous avez peut-être peur que l’autre soit surpris et vous dise: «pourquoi tu as attendu avant de m’en parler? » 
  • Puis, si vous ne dites toujours rien, le malaise continuera de grandirUn conflit latent commencera peut-être à montrer le bout du nez. Votre relation sera affectée par ce non-dit. 

C’est ce que j’appelle l’escalade des poissons.

communication-courage-conversation difficile-leadership

Selon votre personnalité, ce processus d’escalade de situation-pattern-relation sera d’une durée différente pour chacundes jours, des semaines, des mois, des années avant qu’un conflit n’éclate ou qu’une impatience émerge.

Peu importe la durée, cela aurait pu être évité. 

Et c’est l’invitation que cet article vous lance: Comment éviter les non-dits et les conflits latents pour avoir des relations plus satisfaisantes. 

➡ Il n’est jamais trop tard pour avoir une conversation difficile

 

Voyons les trois signes qui démontrent que vous avez besoin d’avoir une conversation difficile, la méthode en 3 étapes et des exemples scriptés.

Les 3 signes qui démontrent que vous avez besoin d’avoir une conversation difficile 

  1. Est-ce que votre frustration intérieure commence à paraître à l’extérieur (non verbal, sarcasme)? 
  2. Est-ce que votre intuition n’arrête pas de vous dire d’en parler, mais une voix vous dit que « ça ne se fait pas »?
  3. Est-ce que vous voulez parler, mais ne savez juste pas comment vous y prendre? 

Si vous répondez oui à une de ces trois questions, il est temps d’avoir une conversation difficile! 

Comment avoir une conversation difficile en 3 étapes

1. Déterminer le problème 

Exemple: une personne ne livre pas en temps.  

Tentez de voir la situation sous différents angles: cette personne reçoit-elle plusieurs commandes provenant de plusieurs personnes? A-t-elle de la difficulté à dire non? Est-elle en train de gérer un divorce? 

A. Disons que la personne ne livre pas, mais que vous changez d’idée souvent, que vous communiquez rapidement les attentes et les échéances, que vous ne faites pas le suivi assidûment. Je vous invite à vous questionner sur votre façon de déléguer. 

B. Si une conversation difficile a lieu, ce sera plutôt un mea culpa de votre part ?  Apprenez à déléguer par exemple et à clarifier vos attentes.

C. Si, plutôt, la personne dit oui à toutes les demandes, le problème et la manière d’y répondre est ailleurs. Par exemple: exprimer tout de même vos attentes par rapport à son rôle, donner les balises du rôle (les marges de manœuvre), encourager la personne à mettre ses limites, ou à se former -dessus 

Voyez-vous? Cette étape est clé et demande le courage de voir la situation sous différents angles.

2. Se préparer

N’ayez jamais une conversation difficile sous le coup de l’émotion. Il ne risque pas d’en ressortir beaucoup de positif ? 

Préparez-vous. 

A. Votre intention 

Par exempleTrouver une solution, aider la personne, comprendre une situation, être plus satisfait dans son travail. 

Cette partie est essentielle. Parce qu’elle vous permettra de ramener la conversation vers votre intention si elle dérape. Exemple: la personne se mets sur la défensive? Revenez tout de suite sur votre intention: ne pas trouver le coupable, mais trouver une solution. 

L’intention facilite le recadrage. 

B. Les faits

Les rumeurs n’ont pas leur place. 

Préparez des faits: j’ai demandé 3 fois, 2 plaintes de clients sur le même sujet depuis 1 mois, etc. 

Si vous n’avez pas de faits, pensez-y à deux fois avant d’entamer une conversation difficile avec quelqu’un.  

Si vous êtes «certain» des rumeurs, le fait pourrait êtrecela fait 4 fois que j’entends cette rumeur, je souhaite la valider. 

C. Les questions 

Démontrez de la curiosité. Une conversation difficile est un échange.

Vous ne savez pas ce qui se passe chez l’autre. Vous avez peut-être une idée mais restez curieux, ce sera un avantage pour mieux connecter avec votre interlocuteur et arrivez à votre intention. 

Une fois préparé, allez voir la personne pour lui dire que vous voulez lui parler de quelque chose d’important. Ne faites pas cela un lundi matin ni un vendredi après-midi ? ne commencez pas la conversation dans un corridor. Trouver le bon moment, le bon endroit. Et non, cela ne se fait pas par courriel. De vive voix. En visuel c’est encore mieux. 

 

3. Faites le suivi

Vous n’avez pas fait tous ces efforts pour rien…! Faites le suivi, démontrer l’importance. Si la situation s’est réglée, dites-le! Si la situation n’est pas réglée, dites-le! N’attendez pas plus d’une semaine ou deux avant de faire le suivi. 

Des exemples scriptés

Voici des exemples de conversations difficiles, selon l’étape de l’escalade de poisson où vous pensez en être (il n’est jamais trop tard!).

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(Situation) 

«Je veux te parler concernant le rapport que je te demande le vendredi à 5h, mon intention est d’améliorer la compréhension de nos réalités mutuelles6 fois sur 10, je reçois le rapport en retard. Je ne comprends pas, car tu livres les autres choses en temps, mais jamais ce rapport. Ce rapport est très important pour moi, il me sert à avoir de la visibilité sur les données du service et me donne un aperçu global de la région pour faciliter des décisions comme: les horaires du personnel, le nombre d’employés nécessaires, etc. Quand je n’ai pas ton rapport à l’heure, je ne peux pas compiler ta région. Je dois de toute façon organiser la semaine suivante et mes décisions sont difficiles car il manque des informations. En plus, cela crée des insatisfactions dans ton équipe, que nous devons gérer par la suite en plus de créer une tension entre nous deux.  

Questions : 

  • Dans quelle mesure avais-tu cette vision?
  • Comment pourrais-tu organiser ton horaire de sorte que cette tâche ne soit pas en retard?
  • Comment pourrait-on répondre à mon besoin? 

Maintenant, si vous avez eu cette conversation 2 ou 3 fois avec la personne, le problème est différent. Vous répétez une conversation et il n’y a pas de changementLa conversation difficile doit évoluer vers la prochaine étape de l’escalade de poisson. 

 (Pattern) 

«Geneviève, je veux te parler de l’échéance du rapport. Mon intention est d’arriver à une entente satisfaisante. En fait, cela fait 3 fois que nous nous rencontrons à ce sujet depuis 1 mois. Je me sens démunie par le fait que tu sembles comprendre, tu donnes des solutions, mais je ne vois pas de changement dans l’action. Cela me frustre aussi, car je ne sais pas comment faire pour que tu comprennes mon besoin et que l’on puisse tout simplement avoir ces données pour faciliter l’ensemble de notre travail. 

Questions : 

  • Comment expliques-tu cela? 
  • Comment faire en sorte que ceci soit derrière nous? 

Et si cela ne fonctionne toujours pas, vous ne parlez plus de la situation, ni du pattern, mais bien de la relation. 

(Relation) 

«Écoute Geneviève, je ne sais vraiment plus quoi faire. Jai tenté de discuter du problème de rapport plusieurs fois avec toi, sous différents angles. Le fait que tu me dises oui et que tu donnes des solutions puis qu’ensuite tu ne les appliques pas me fait me questionner sur la transparence des réponses que je reçois. Je ne comprends pas. J’ai besoin d’avoir des relations authentiques et transparentes avec mes collaborateurs. Je ne peux pas continuer à collaborer si la transparence n’y est pas.  

Question

  • Qu’est-ce qui se passe de ton côté? 

 

En conclusion

Avoir les conversations difficiles au fur et à mesure, au niveau de la situation, rendra la chose plus facile, car vous n’aurez pas d’escalade, moins de malaise et surtout une satisfaction de l’avoir fait. 

Noubliez jamais que le feedback direct et bienveillant est un cadeau. La plupart des gens veulent recevoir un feedback, veulent s’améliorer et veulent mieux faire.  

 

Si vous avez déjà essayé d’avoir une conversation difficile pour améliorer les choses et que c’est toujours le statut quo dans la situation, demandez de l’aide. 

Se sentir libre tout en dirigeant, c’est possible!  Il me fera plaisir de prendre 30 minutes pour comprendre votre réalité et discuter de ce que le coaching peut vous apporter. Utilisez la messagerie instantanée pour réserver un rendez-vous gratuit.

Le coaching de gestion et d’affaires, est-ce pour vous? Faites-le test.

Comment avoir une communication efficace à distance

Comment avoir une communication efficace à distance

Combien de temps par jour passez-vous en réunion à distance? Quel pourcentage de ce temps vous procure un sentiment de satisfaction? Avoir une communication – efficace – à distance est devenu un désir de bien des gestionnaires! (et de leurs équipe?) 

Actuellement, mes clients vivent presque tous cette difficulté: comment avoir une communication efficace à distance. C’est-à-dire, une communication qui soit pertinente, qui soit mobilisante et qui ne prenne pas toute la journée! (Par communication à distance j’entends l’utilisation d’un logiciel de type Zoom, Teams ou Hangout ou téléphone.)

Cet article présente les quatre critères pour arriver à avoir une communication efficace à distance ainsi que les pièges à éviter. 

 

Les quatre critères d’une communication efficace à distance 

1. Fréquence

La fréquence de communication nécessaire quelques semaines après le début d’une crise peut être différente à celle que vous avez utilisée en début de crise!  

Une fréquence optimale environ 3 semaines après le début de crise pourrait ressembler à:  

Lundi – 1h ou 2h selon la taille de l’équipe

  • Prendre le pouls des membres de l’équipe – comment vont-ils? Ceci peut se faire en groupe. Si certaines personnes demandent à être plus rassurées ou ont des besoins particuliers, parlez-leur ensuite, un à un. 
  • Établir les priorités de la semaine. Les priorités doivent être claires, c’est-à-dire avec des échéances et des livrables. Tellement claires que chaque personne peut envoyer à la fin de la journée un rapport de son avancement. 
  • Remonter l’information récupérée dans les différentes équipes à la haute direction. L’objectif est que la haute direction sache ce qui se passe au niveau émotionnel pour pouvoir ajuster sa communication et ses décisions en tenant compte de l’énergie actuelle. Nous sommes toujours en temps de crise et chacun vit une phase d’adaptation à son rythme. Il ne faut pas l’oublier. 

Mardi matin – 15 minutes 

  • Tour de «table» pour poser trois questions: ce qui a été fait hier, ce qui est sur le planning aujourd’hui, quels sont les problèmes anticipés.
  • Les cas particuliers sont gérés en discussion un à un. 

Mercredi – 15 minutes + 1h30

  • Tour de «table» Comme le mardi! 
  • + allez faire un check-in individuel avec les personnes de votre équipe. Comment vont-ils? Qu’est-ce qui les préoccupe? Profitez-en pour leur donner du feedback et les reconnaître. Le check-in va servir à faire des ajustements aux priorités. 

Jeudi – 15 minutes 

  • Tour de «table» Comme le mardi! 
  • Vendredi  1h-2h 

Vendredi – 1h-2h

  • Revue de la semaine en équipe 
  • Les accomplissements
  • Les défis
  • Ce qui doit être mis en place la semaine prochaine pour faciliter les défis 

 

? Gestionnaires: soyez vigilants aux patterns, par exemple, les mêmes problèmes sont nommés au cours des réunions, sans solution appliquée. Le prochain article sera sur les conversations difficiles, en personne et à distance. Si vous n’êtes pas encore abonné à l’infolettre d’Unique coaching, faites-le ici afin de ne rien manquer! 

 

 

2. Longueur

Vos rencontres pourraient être de plus en plus courtes. La plupart des gens maîtrisent les nouveaux outils. Une routine s’est installée. Profitez-en pour aller droit au but dans vos communications.  

En ligne, la durée d’attention est de 7 minutes.  

Il faut être dynamique ET focalisé sur l’agenda. Variez. Ne dépassez pas une durée totale de 2 heures.

Au besoin, utilisez des outils collaboratifs en ligne tel que Mural, Miro ou autres selon vos besoins. Cela peut dynamiser vos rencontres durant lesquelles vous avez besoin de contribution! 

Si vous avez encore des défis technologiques: plusieurs tutoriels existent en ligne, gratuitement. Sinon les plateformes comme telles offrent du support et des documents de formation, investissez 30 minutes là-dedans, vous en sauverez des tonnes d’autres. C’est un bon investissement, le télétravail va continuer! Je fais une prédication 😉

 

3. Contenu

Une rencontre doit avoir un agenda. Cet agenda, doit être communiqué à l’avance et son contenu doit s’adresser à toutes les personnes incluses dans la rencontre.   

 

4. Participants

Seules les personnes pertinentes pour la rencontre doivent en faire partie. Une personne qui n’a pas d’intérêt peut fermer sa caméra, lire et répondre à des courriels, etc. Ce faisant, c’est comme si elle donnait la permission aux autres de le faire, et vlan, vous venez de perdre l’attention de d’autres personnes. 

Le signe qui ne ment pas quant à l’efficacité de vos communications: la perte d’intérêtIl y a un manque d’interactions? Ou une personne prend trop de place? Il est temps de revalider le besoin de vos interlocuteurs et les pièges mentionnés ci-dessous. 

 

Si cela vous arrive, c’est que vous êtes peut-être tombés dans un de ces pièges… 

  • Vouloir «trop» optimiser pour sauver du temps: en mettant plusieurs sujets ou plusieurs personnes qui n’ont pas besoin d’être là pour tous les sujets. Pour optimiser, il faut suivre un agenda qui s’adresse à un groupe précis. C’est mieux d’avoir 3 rencontres de 30 minutes qu’une longue rencontre de 1h30 avec une moitié de gens désintéressés. 
  • Être «trop» patient: encore une fois, il faut optimiser la durée d’attention des autres. ExemplesSi une personne n’a pas encore compris le fonctionnement technique, il est temps de la former. Si une personne prend trop de place, il faut lui en parler. 
  • Ne pas avoir de règles de fonctionnement pour les rencontres virtuelles. Ici nous voulons avoir des communications efficaces à distance, et pour toutes rencontres empreintes d’efficacité il faut des règles de fonctionnement. À distance, les bonnes pratiques techniques doivent être incluses. Voici des exemples de règles :
      • Caméra ouverte
      • On fait un signe, ou on lève la main pour intervenir
      • Les notifications sur les téléphones, ou les courriels sont désactivées, voir les autres appareils / logiciels fermés
      • Écoute
      • Respect 

Ceci dit, je vous invite à être proactif, c’est-à-dire, de ne pas attendre la perte d’intérêt et de valider régulièrement (semaine ou deux-semaines) le besoin de vos interlocuteurs.  Soyez agile.  

L’agilité c’est de s’ajuster dès que son contexte change.  

Gardez l’œil ouvert sur le contexte et sur les autres! 

 

Conclusion 

Lorsque l’on aborde le sujet de l’efficacité des communications, qu’elles soient à distance ou en personne, on peut y voir des similitudes. 

  • Se préparer, avoir un agenda 
  • Inviter les personnes pertinentes 
  • Réserver le temps juste 
  • Gérer la rencontre de sorte que les situations reliées à des individus en particulier soient gérées en particulier 
  • Avoir un mode de fonctionnement clair 

Profitez de cette période pour mettre en place les bonnes pratiques de communication et de réunion pour votre organisation! Le prochain article sera sur les conversations difficiles, en personne et à distance. Si vous n’êtes pas encore abonné à l’infolettre d’Unique coaching, cliquez sur le bouton ci-dessous. 

Le coaching de gestion et d’affaires, est-ce pour vous? Faites-le test.

Gérer l’incertitude, en tant que leader

Gérer l’incertitude, en tant que leader

Le contexte dans lequel s’inscrit cet article est la pandémie de COVID-19. L’article vise à donner des outils pour gérer l’incertitude, en tant que leader.

L’incertitude est bien réelle. L’incertitude est devenue quotidienne. La situation est tellement volatile que les changements sont imprévisibles.  Nous ne savons pas ce qui va arriver, cela crée de l’ambiguïté. Il devient très complexe de gérer l’incertitude, en tant que leader actuellement : comment se gérer, gérer les autres et gérer ses affaires?

Cet article vous donne des trucs simples pour gérer l’incertitude, en tant que leader.

Le mode survie est enclenché

Le contexte actuel est une belle illustration du monde VICA (volatile, incertain, complexe et ambigu) dans lequel nous vivons.

Nous vivions déjà dans un monde VICA avant cette pandémie, simplement, c’était à un niveau plus « gérable ».

Il y a quelque temps, votre incertitude était peut-être à 5 sur 10 ou moins (< 5/10)…

  • Peut-être aviez-vous besoin de clarifier des objectifs pour vous, pour votre équipe.
  • Peut-être vous posiez vous des questions sur le développement de votre entreprise, sur comment faire différemment.
  • Vous sentiez peut-être qu’il fallait améliorer l’impact de votre leadership autour de vous, pour qu’il soit plus positif.

En ce moment votre incertitude pourrait être à 15/10 ?

  • Qui, dans mon équipe/mon entourage, est malade ou potentiellement malade?
  • Dois-je fermer l’activité, ou pas?
  • Comment allons-nous passer cette crise au niveau économique?
  • Comment allons-nous nous remettre de cet événement, autant du point de vue humain que financier?

Le mode survie est présent. Le mode survie nous ramène à nos instincts, nos peurs.

Le courage n’est pas l’absence de peur.
Le courage, c’est la peur comme moteur. C’est la peur qui se transforme pour nous faire avancer.

Ne laissez pas la peur caller les shots! Vous pouvez choisir d’accueillir vos peurs et choisir vos actions. On appelle cela de l’agilité émotionnelle. (Si vous avez envie de lire sur le sujet je vous conseille le livre de Susan David – Emotional Agilty.)

 

Dans un contexte chaotique, comment se gérer – gérer les autres et – gérer ses affaires?

C’est le moment de prendre vos poupées* à bras le corps, de les serrer, de les aimer et d’avancer. Voyons comment faire.

*les « poupées russes » sont une métaphore que j’utilise quasi quotidiennement.

La poupée #1 représente comment vous, en tant que leader, vous prenez soin de vous. Comment vous vous connectez à vous. Comment vous développer vos compétences. Comment vous réagissez sous pression, dans l’incertitude.

La poupée #2 représente les relations que vous bâtissez, que vous créez. Votre environnement. Ce qui vous entoure. Pour gérer l’incertitude, il faut être ensemble. 

La poupée #3 représente la partie matérielle, tangible. Les résultats.

Ces poupées sont interconnectées. Elles ont besoin les unes des autres. Votre être, votre agir envers les autres et votre environnement et vos connaissances d’affaires sont nécessaires pour réussir.

 

 

La manière la plus adaptée aujourd’hui, dans un monde de VICA, de chaos, d’incertitude, c’est de passer de la poupée #1 vers la #3. C’est-à-dire:

  1. Me connecter à moi pour augmenter mon niveau de conscience envers moi-même et mes actions.
  2. Bâtir des relations satisfaisantes et authentiques. Parce que c’est ensemble que l’on peut faire de grandes choses.
  3. Et vous le savez, si vous êtes bien entouré, vous arriverez à livrer, à résoudre, à générer des revenus. Il sera plus facile d’innover en affaires et les chances de réussite via l’entraide sont décuplées.

Si je reviens au COVID-19, regardons ce que fait le premier ministre du Québec présentement:

  1. On ressent son authenticité, il accepte de s’ajuster, il peut changer d’idée, il ne semble pas paniqué. Il a adapté son style de leadership à la crise: le style de leadership directif. C’est le style de leadership approprié dans cette situation. Les gens ont besoin d’être rassurés, et s’il cherchait le consensus il créerait plus de panique qu’autre chose. En même temps, il ne change pas d’idée trois fois par jour. Il se gère très bien et s’est très bien adapté.
  2. Il a créé une routine de communication. Il est présent pour les autres. Son équipe est mobilisée. Il fait appel aux artistes. Il innove. Il dit qu’il a besoin des autres. Il fait des demandes claires. Il adapte ses messages au besoin.
  3. La majorité de la population suit ses directives. Ses résultats sont atteints. Pas mal pour quelqu’un qui a 8.485 millions de personnes sous sa responsabilité 😉

 

Voyons comment vous pouvez vous inspirer de cet exemple et gérer l’incertitude, en tant que leader.

Poupée #1: Vous

Une clé essentielle : quand tout est instable, votre rôle de leader est de créer de la stabilité.

Vous ne contrôlez pas le contexte, vous ne contrôlez pas les événements.

Vous contrôlez vos réactions, vos actions, vos interactions.

  • Si vous avez de la difficulté à contrôler votre impact sur les autres, et vous-même.
    • Trouvez quelqu’un, de manière urgente, qui écoutera vos peurs, votre stress et vous aidera avec ça. Ne soyez pas un vecteur de panique. Faites-vous aider : collègues, patron, coach, ami, conseil d’administration, thérapeute, famille, peu importe. Trouvez quelqu’un de positif ET en mode solution.
    • Votre objectif est de connecter à vous-même, si vous n’avez pas de stabilité intérieure, comment rassurer l’entourage? On ne vous demande pas de jouer les héros, les sauveurs ou faire-comme-si. En fait, ce serait pire. Cela ne ferait que rajouter de la pression… Vous avez besoin, vous aussi, d’être rassuré.

En résumé : faites-vous aider pour gérer votre propre anxiété pour être en mesure de rassurer les autres.

 

Poupée #2: Les autres

Les attentes envers les leaders sont généralement élevées. En période d’incertitude, elles sont décuplées.

Tenons pour acquis que vous avez géré la poupée #1.

La poupée #2 demande à ce que vous soyez présent : communiquez, communiquez, communiquez.

  • Communiquer de façon transparente : vous ne savez pas, dites que vous ne savez pas. Point.
  • Faites une routine de communication, tous les jours.
  • Ayez un message clair, et simple. Dans l’exemple ci-dessous, après très peu de temps, tous ont compris ce que voulait dire: « aplatir la courbe ».
  • Restez sur les faits vérifiés.

Votre objectif est de générer un sentiment de confiance.

Les autres ont besoin de sentir que vous êtes là, que vous êtes présent. Que vous êtes aussi connecté à vous-même.

Si vous rajustez le tir, et revenez sur une décision. Ce n’est pas un problème.

Si vous êtes désorganisé, stressé, que les messages fusent de tous les côtés, n’importe quand. Vous n’arriverez pas à rassurer. L’impact sera comme vous êtes: stressant, paniquant, avec un manque de focus généralisé.

Vous contrôlez vos réactions, vos actions et vos interactions.

Voici une proposition de routine de communication:

  • Tous les matins vos gestionnaires rencontrent leurs équipes pour récupérer les questions, les préoccupations. Ils répondent à ce qu’ils savent, pour le reste, ils prennent des notes. (Durée 10 à 30 minutes selon la taille de l’équipe).
  • Puis, les gestionnaires se réunissent pour partager (durée 30-60 minutes selon la taille de l’équipe):
    • leurs préoccupations (prendre soin de leur poupée #1);
    • les préoccupations de l’équipe (poupée #2);
    • passer en mode solution pour les affaires (poupée #3).
  • Une communication verbale et écrite est faite / envoyée aux personnes pertinentes sur l’état de la situation, les réponses aux questions, etc.

Cette simple routine fera un bien fou à tous. C’est certain. À vous, aux autres, à vos affaires.

Conseil pratique: Si vous avez une personne qui a besoin de plus de temps pour partager ses préoccupations, prenez-la à part (ne faites par « perdre » du temps à tout un groupe pour une personne). Offrez votre écoute, après la rencontre de groupe.

Cette routine permettra aussi de gagner plus de stabilité intérieure, humaine. Elle calmera les rumeurs et démontrera une présence. Simple, efficace. Vous serez plus zen pour gérer le reste de la journée et jongler avec les priorités.

 

Poupée #3 : Les affaires

Gérer l’incertitude, en tant que leader en agissant de manière proactive sur les deux premières poupées permettra d’être plus posé pour anticiper l’avenir économique et les enjeux d’affaires ainsi qu’innover pour la crise, et l’après-crise.

Innover sur:

  • Votre façon de prendre soin de vous.
  • Votre façon de prendre soin des autres.
  • Votre manière de travailler.
  • La manière de faire des affaires.
  • La technologie.
  • La valeur que vous offrez sur le marché.

Les pires situations de la vie font ressortir la beauté de l’entraide entre humains. Je ne sais pas si vous avez vu les vidéos des Italiens qui se donnent rendez-vous pour chanter ensemble. Ils vivent ensemble, se tiennent et s’adaptent un jour à la fois.

Et comment on gère les affaires en temps d’incertitude?

On n’oublie pas sa vision à long terme, mais dans une situation chaotique, on gère au quotidien. Vous ne savez pas ce qui va se passer dans quelques heures, demain… alors si vous tenter de faire trop de scénarios futurs, cela deviendra anxiogène.

Et donc, faites UN PAS À LA FOIS. Avancez, chaque jour. Définissez des objectifs clairs, petits, motivant, eh oui, cochez ✅ ce que vous avez fait, car vous savez quoi?

Il faudra célébrer!

Avant de partir… vérifiez au bas de l’article, j’ai un message important pour vous.

 

En conclusion

Vous avez deux choses à faire dans un moment d’incertitude : connecter et guider.

  • Connecter à soi. (poupée #1)
  • Connecter avec les autres. (poupée #2)
  • Agir de sorte que les autres connectent ensemble. (poupées #1 + #2)
  • Être un leader pour créer les guides, pour soi, pour les autres. Ceci prend souvent la forme d’objectifs. (poupées #1 + #3)
  • Être un guide, vers les objectifs. Ceci prend souvent la forme de la communication. (poupées #2 + #3)
  • Agir comme un guide avec soi, les autres, les affaires. Ceci prend souvent la forme de courage, de vulnérabilité et d’authenticité. (poupées #1 + #2 + #3)

Voyez-vous que sans les deux premières poupées, la 3e ne peut pas exister? ÊTRE un guide, ÊTRE ENSEMBLE pour réussir les objectifs.

Le monde a besoin d’un leadership différent : embarquez-vous? C’est le temps!

Un coach ça sert à écouter, prendre du recul et trouver des solutions. Vous n’avez pas besoin d’avoir une démarche déjà amorcée avec moi pour m’appeler. Les rencontres découvertes de 30 minutes font une différence pour ceux qui saisissent cette opportunité! Cliquez sur l’image ci-dessous!

La clarté en délégation (Déléguer 2/2)

La clarté en délégation (Déléguer 2/2)

Vous est-il déjà arrivé de vous rendre compte que vous travailliez trop ou que les livrables n’étaient pas satisfaisants? Pour être plus satisfaits, ajouter de la clarté en délégation est clé!

Ne pas être satisfait d’un résultat peut être parce que le résultat est non conforme aux attentes ou livré en retard.

Pour ce deuxième article sur le thème « Déléguer », voici votre outil: La clarté en délégation

(le premier article sur le thème « Déléguer » était sur mon outil de priorisation pour savoir QUOI, ou quelles tâches déléguer.)

La clarté en délégation est sur deux aspects:

  1. Le qui
  2. Le quoi

 

1. À qui déléguer?

Voici les questions que je vous invite à vous poser pour choisir la personne à qui déléguer.

Oui. Il faut être réaliste.

Si vous me demandez de réparer votre voiture, même si toutes les bonnes pratiques de la délégation sont présentes, je ne réparerai pas votre voiture à satisfaction 🙂 Je n’ai juste pas les compétences.

Si vous tenez compte de mes compétences en réparation de voiture et que vous me demandez d’aller porter la voiture au garage, je le ferai, en temps voulu. 😉 Les chances que vous soyez satisfaits du résultat sont décuplées.

C’est un exemple qui peut paraître banal. Ceci dit, je vois tous les jours des leaders qui délèguent pour développer leur équipe. L’objectif est extraordinaire, il faut faire cela TOUT EN TENANT COMPTE des compétences des autres.

Je ne pourrai pas passer facilement de quelqu’un qui conduit une voiture à quelqu’un qui répare une voiture. Je peux suivre une formation, je peux être accompagnée dans mes premières réparations, puis vous pouvez m’assigner des réparations à faible risque au début. Je prendrai confiance en moi. Vous ferez de plus en plus confiance en mes capacités de bien réparer une voiture. Puis, les initiatives de ma part viendront.

Une délégation réussie = Un contenu clair + une relation de confiance.

La base pour avoir une relation de confiance est de croire que l’autre peut réussir.

Si vous n’êtes pas certain:

  • Faites un point de recul objectif: est-ce que ce doute est réellement fondé? Autrement dit, est-ce vous qui cherchez trop de perfection ou que les dossiers soient faits exactement comme VOUS le voulez?
  • Choisissez un projet approprié pour les compétences de la personne (ceci n’empêche pas de donner un défi – à juste hauteur!).
  • Encadrez la personne de façon juste, selon ses besoins.

Déléguer prend un certain courage et une acceptation du risque d’erreur.

 

2. Comment déléguer?

Quand on parle de la clarté de la délégation, il y a aussi le contenu!

Voici les éléments clés à partager pour que votre délégation ait non seulement du succès, mais qu’elle soit motivante!

Je prends l’exemple de déléguer l’écriture d’un article de blogue.

  • Quoi – objet, action, phase, opération.
    • Publier un article de blogue.
  • Qui – est concerné, acteur, responsable.
    • Geneviève écrit la première version et fait l’approbation finale avant de publier.
    • Isabelle révise, fait la mise en page.
  • Où – lieu, distance, étape.
    • N/A dans ce cas.
  • Quand – moment, durée, fréquence.
    • Validation 48h avant la publication.
    • les dates de publication sont celles du calendrier de contenu média.
  • Comment – matériel, moyens, modalités.
    • Outils informatiques.
    • Robert pour la traduction.
  • Pourquoi – motivations, sens
    • Partager du contenu gratuit, de qualité fait partie des valeurs d’Unique coaching.
  • Mesure de succès
    • L’article suscite des réactions.

Une fois que vous avez eu la discussion sur le quoi, faites le suivi! C’est généralement une fois en action que les questions viennent. Et… dernier point: si l’autre semble reporter le début du projet… aidez la personne à faire un plan de travail!

Déléguer n’est pas se décharger!

Cela demande du suivi et des ajustements. L’encadrement positif est motivant et favorise les relations de confiance..

Conclusion

Déléguer à un collaborateur peut facilement être une source de motivation pour lui.

Un facteur clé de la motivation est la clarté et l’humanité. Par « humanité » ici, ce qui est sous-entendu est de ne pas oublier que vous êtes humain, il se peut que vous ne sachiez pas tout comment faire et JUSTEMENT : déléguer n’est pas dire comment faire. (Nul besoin de maîtriser tout tout tout avant de déléguer!)

Déléguer, c’est dire à quoi ça sert et comment vous allez être satisfait, tout en ajustant vos attentes selon les compétences de la personne.

Pour aller plus loin, voici deux formations en ligne sur les sujets abordés dans cet article.

 

Bonne délégation!

Comment trouver l’équilibre: coacher son équipe en gardant son énergie

Comment trouver l’équilibre: coacher son équipe en gardant son énergie

La photo illustrant cet article provient de l’événement international C2 Montréal. J’y ai passé 3 journées où j’ai participé à l’activité Speed coaching, en tant que coach.

Il s’agissait d’offrir aux participants de cette activité, 30 minutes de coaching sur un enjeu de leur choix. J’ai coaché 13 personnes en 4 jours.

Les questions que j’ai le plus reçues durant l’événement ont été:

Mais… comment tu fais?
Tu dois être fatiguée???
Comment peux-tu les aider si tu ne les connais pas, et que tu ne sais pas de quoi ils vont te parler, et ce dont ils ont besoin?

Donc deux choses ici:

  1. J’ai été capable d’offrir mon maximum de présence à chaque participant, à cause d’un truc hyper simple.
  2. Je suis coach professionnelle, je n’ai pas la pression de réponse, ce n’est pas cela mon travail.
  3. Au besoin je mets une casquette d’expert, c’est une option, et non une fin en soi.

Voici comment j’ai été capable d’offrir le meilleur de moi-même, tout en aidant et en me sentant remplie d’énergie.

Surtout, cela m’a fait pensé à mon parcours de gestionnaire et à mon passage vers un style de leadership coach. Il y avait tellement de gens qui venaient à mon bureau pour DEMANDER quelque chose, pour EXPOSER leurs problèmes.

Moi, pour les aider, je conseillais, je donnais des idées… RÉSOUDRE est énergivore, et n’a rien à voir avec la posture de coach.

J’ai fait cela mille fois: résoudre, solutionner, trouver, organiser.

Vous savez, j’ai toujours été une gestionnaire de bonne foi, je voulais responsabiliser mes équipes, que tous les membres soient motivés, engagés. Je n’y arrivais juste pas.

Pas à cause de mon potentiel, ni de ma volonté. À cause du manque d’outils.

Je déléguais, bien sûr. Sauf qu’en prenant du recul, et si je suis honnête avec moi-même, il est évident que plusieurs solutions venaient de moi, et que je validais énormément de choses.

Cela me stressait, me prenait de l’énergie et commençait à être vraiment lourd à gérer.

C’était sûrement pour gagner du temps que je leur disais quoi faire.

J’aime ça quand ça bouge, voyez-vous. Quand les dossiers avancent. Sauf, que c’est lourd à porter.

Mon patron de l’époque me sauva une TONNE d’énergie en me disant: arrête de donner des conseils, des solutions. Écoute. Les gens ont besoin d’être écoutés.

J’hallucinais. Ne Rien faire??????

Je vous le dis aujourd’hui avec humour, mais à cette époque je ne riais pas. J’étais sérieuse et je voulais livrer TOUT bien, TOUT vite, avec une équipe MOTIVÉE. Et cela, TOUT DE SUITE. haha! petite pointe d’exagération, mais clairement, j’avais du chemin à faire au niveau de la patience 😉

À court d’autres solutions, je l’ai essayé.

ÉCOUTER. Ça a changé drastiquement mes relations… mais les gens ne partaient plus de mon bureau!! Je n’avais pas plus d’énergie. Il fallait passer à l’étape suivante.

Pour vous remettre en contexte, c’était en 2009, le coaching se démocratisait. Je suis allé suivre une formation de « gestionnaire-coach » et me suis mis à lire des livres sur le sujet.

J’ai appliqué. J’ai continué d’écouter ET j’ai commencé à changer de posture. Entre autres à POSER DES QUESTIONS et à faire preuve d’un peu plus de patience.

Je demandais à ceux qui venaient à mon bureau partager des problèmes, quelles solutions pensaient-ils mettre en place. Comment pouvaient-ils transformer le problème à leur avantage ou en apprentissage. Quelle serait la prochaine action. etc.

J’en avais des questions. Et j’attendais leur réponse. S’ils ne trouvaient pas sur le champs, j’attendais tant que cela ne mettait pas un risque trop élevé sur les livrables.

Au début, mon équipe me regardait bizarrement. Ils m’ont même évité pendant quelques jours. Je transférais une partie de la responsabilité, je leur demandais de transformer leur façon de faire. Ce n’est pas très confortable. Ni pour eux ni pour moi.

Il fallait s’ajuster.

L’ajustement a été de choisir le style de leadership coach sur les dossiers les moins risqués, cela rendait tout le monde confortable. Et de fil en aiguille, ça été de plus en plus de dossiers, et tous nous avions de plus en plus confiance en nous, aux autres.

Mon quotidien a vraiment changé, mon rôle me DONNAIT de l’énergie. Ma motivation augmentait.

Les relations avec l’équipe ont pris un nouveau sens. Nos résultats ont été atteints plus rapidement, plus facilement.

Je suis devenue encore plus curieuse sur le coaching. Ce truc fonctionnait vraiment! Je me suis inscrite à une formation en coaching professionnel. Vous connaissez la suite.

Et c’est pour cela que coacher 14 inconnus en 3 jours dans une BMW m’a donné de l’énergie. Des personnes que je ne connaissais pas. À qui j’ai pu offrir le meilleur de moi-même.

C’est pour cela que je n’avais pas la pression de devoir maîtriser leurs sujets pour les aider.

Cela a permis des percées indescriptibles, certains m’ont dit que cela avait changé leur vie. C’est fou. En 30 minutes.

Je vous partage cette histoire comme une preuve que lorsqu’on offre à quelqu’un du temps, de l’écoute, de la présence, de la connexion, on offre un cadeau indescriptible.

Je dis aussi que lorsqu’on est bien assis dans sa posture de coach, on aide vraiment les autres à débloquer.

Je dis aussi que si vous désirez être un gestionnaire-coach et avoir un impact plus positif sur votre entourage, c’est possible, c’est accessible.

Ça n’arrivera pas en 24h. Cela arrivera avec volonté, outils et … écoute!

  • Si vous êtes prêts à en savoir plus sur les compétences du gestionnaire et les styles de leadership, et la clarté de votre rôle par niveau de gestion, je vous invite à suivre la formation Gérer et Mener.
  • Si la gestion de vos émotions et votre stress est encore plus importante en ce moment que la clarté de votre rôle, c’est la formation Gérer votre stress et vos émotions qui est un must.
  • Si c’est l’écoute et la clarté de vos messages que vous voulez améliorer, apprenez à Communiquer autrement.

 

L’outil pour vous: Écoute/Question/Action/Suivi

Si vous sortez du mode « donner la solution » et que vous passez du côté écoute/question/action/suivi, vous verrez plusieurs choses se produire:

  1. des solutions que vous n’avez peut-être jamais imaginé
  2. la motivation, l’énergie, l’engagement va augmenter, vous allez enfin pouvoir vous attaquer aux dossiers stratégiques
  3. que c’est bien plus plaisant de terminer ses journées motivé et énergique!

Pour appliquer écouter/question/action/suivi quand quelqu’un vient vous faire une demande

  1. Écoutez la demande de la manière la plus objective dont vous êtes capable (parce que c’est certain que vous allez avoir des idées de solutions.. mais shhhtt! Écouter n’est pas parler.)
  2. Demandez à la personne ce qu’elle s’attend de vous en vous partageant son problème
    • si c’est une solution ou un conseil que la personne vient vous demander, retournez-lui la question et demandez ce qu’elle ferait
    • si c’est de l’écoute, écoutez là et passez au point 4.
  3. Aidez là à structurer sa pensée au besoin, mais le simple fait de lui permettre de partager à voix haute devrait déjà résoudre une bonne partie du problème!
  4. Demandez-lui quelle action elle va prendre, qu’elle sera sa prochaine étape. (L’action permet de débloque!)
  5. Demandez-lui quand elle viendra vous tenir au courant des développements, autrement dit, entendez-vous sur un suivi. Si la personne ne revient pas, allez vers elle au moment convenu. Restez proactif et démontrez votre intérêt en vous renseignant sur comment vont les choses.

 

Conclusion

Ce que j’ai fait pendant ces 3 jours, à C2 Montréal, c’est de ne pas prendre sur moi de RÉSOUDRE.

J’ai aidé des personnes à trouver leurs propres solutions. J’ai ÉCOUTÉ. J’ai QUESTIONNÉ pour susciter des prises de conscience, pour trouver les ENJEUX et j’ai invité à l’ACTION.

Le suivi s’est passée de façon mutuelle, soit moi, soit eux. Sans stress.

 

Selon vous, quelles sont les avantages et les limites du style de leadership coach?

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Votre équipe se fait-elle vraiment confiance?

Votre équipe se fait-elle vraiment confiance?

D’emblée, diriez-vous que votre équipe se fait confiance? Ce qui m’amène à demander « Qu’est-ce que la confiance dans les équipes? »

Diriez-vous que la confiance est lorsqu’il y a des conflits et des discussions difficiles ou plutôt quand tout est calme?

En fait, les équipes qui se font vraiment confiance sont capables d’avoir des conflits constructifs et des discussions difficiles EN GROUPE.

Se faire confiance c’est être vulnérable devant les autres.

Voici les facteurs de confiance dans les équipes. Profitez-en pour évaluer la vôtre!

Les équipes sans climat de confiance total

sansconfiancequipe

Ne pas trop savoir où allez, n’avoir personne pour nous guider, se sentir seul(e) en équipe.

Si les membres de l’équipe ne peuvent pas partager leurs expériences passées et leurs idées actuelles, ils ne se feront pas assez confiance pour discuter honnêtement des objectifs futurs de l’équipe.

Dans le monde d’aujourd’hui, votre seul avantage compétitif c’est votre équipe.

Dans quelle mesure les membres de votre équipe…

En toute objectivité, indiquez à quelle intensité sur 10 (10 = la phrase est vraie 100% du temps).

  • cachent leurs faiblesses et leurs erreurs les uns des autres; ____/10

Si elles ne sont pas cachées, remarquez-vous que l’équipe partage ouvertement en groupe?

  • hésitent à demander de l’aide ou à fournir des commentaires constructifs; ____/10

Les membres de votre équipe attendent-ils « trop » avant de demander de l’aide?

  • hésitent à offrir de l’aide en dehors de leurs propres domaines d’expertise; ____/10

Notez-vous des échanges constructifs et ouverts sur les problèmes des uns et des autres, ou vos réunions sont plutôt un statut de ce qui se passe sans véritables échanges?

  • tirent des conclusions sur les intentions et les aptitudes des autres sans tenter de les clarifier; ____/10

Entendez-vous des jugements des uns par rapport aux autres? Ou les sentez-vous? Y a-t-ils des non-dits? 

  • ne reconnaissent ni n’exploitent les compétences et les expériences des uns et des autres; ____/10

Vous avez embauché sur l’expérience, mais pour « plus tard » / « quand nous serons rendus là ». Écoutez-vous vraiment les idées et tenez-vous compte des compétences globales des membres de votre équipe? Les partagent-ils?

  • tiennent des rancunes; ____/10

Les membres de l’équipe tiennent-ils des rancunes, des non-dits? S’acceptent-ils?

  • redoutent les réunions et trouvent des raisons pour éviter de passer du temps ensemble. ____/10

Quelle est l’ambiance de vos réunions? Sérieuses? Lourdes? Joyeuses? Plates?

 

Prenons ça de l’autre côté… les équipes qui se font confiance

Les équipes qui se font confiance font preuve d’entraide.

En toute objectivité, indiquez à quelle intensité sur 10 (10 = la phrase est vraie 100% du temps).

  • admettent les faiblesses et les erreurs; ____/10
  • demandent de l’aide; ____/10
  • acceptent les questions et les commentaires sur leurs domaines d’expertise avec ouverture; ____/10
  • donnent le bénéfice du doute avant d’arriver à une conclusion négative; ____/10
  • prennent le risque d’offrir des commentaires et de l’aide; ____/10
  • apprécient et exploitent les compétences et les expériences des uns et des autres; ____/10
  • concentrent leur temps et l’énergie sur des questions importantes, non pas sur la politique; ____/10
  • offrent et acceptent les excuses sans hésitation; ____/10
  • se réjouissent des réunions et autres occasions de travailler en groupe. ____/10

 

Pour aller plus loin

Si vous avez fait l’exercice pour votre équipe verticale (votre direction, votre département, votre équipe de métier), faites-le pour votre équipe horizontale.

Dans quelle équipe y a-t-il le plus de confiance?

Votre équipe horizontale

En tant que gestionnaire, cette équipe doit être votre première équipe, l’équipe primordiale, celle-ci permettra de créer de la fluidité dans toute l’organisation ainsi que pour votre équipe « verticale ». Lorsque je dis aux gestionnaires que leur première équipe est celle de leurs paris, certains se braquent. Je vous invite à prendre du recul et à bien y réfléchir. Vous en avez assez des silos? Et bien… comment dire… Soyez une équipe « horizontale »!

Vous n’avez pas d’équipe « horizontale »?

Il est temps pour vous de la créer. Si vous êtes le dirigeant ou si vous êtes un solopreneur, vous pouvez composer votre équipe de membres de votre réseau, de coach, de mentor, de partenaire.

 

Quoi faire pour augmenter la confiance de votre équipe?

Commencez par vous-même.

  • Démontrer votre vulnérabilité, que vous pouvez faire des erreurs, que vous ne savez pas tout.

Par exemple, si vous avez mal réagi dans une situation, dites le tout simplement. On ne parle pas ici de se justifier outre mesure ou de tomber dans le mélodramatique! Tout ce que je dis, c’est de dire les choses. D’être authentique. Cela vous fera un bien fou! Imaginez la pression des non dits disparaître!

  • Accepter les questions difficiles et y répondre.

On vous questionne sur une décision qui n’a pas fait l’unanimité? Répondez en toute honnêteté! Et si vous vous êtes trompé, avouez-le tout simplement.

Si vous devez expliquer une situation, ramenez-vous à l’entonnoir de la communication : donner juste assez de contexte pour que l’autre comprenne, ajustez votre vocabulaire, et validez la compréhension.

  • Accepter la vulnérabilité et les erreurs des autres.

Si vous avez un malaise avec la vulnérabilité, ou les erreurs des autres, plutôt que de rire, ou faire une blague, ou dire quelque chose, forcez-vous à écouter. Ne dites rien, écoutez seulement. Et plutôt que de donner des conseils ou dire quoi faire, posez des questions ouvertes pour que l’autre s’ouvre, se responsabilise et trouve peut-être ses propres solutions.

  • Apprendre à mieux se connaître.

Pour le leader, mieux se connaître lui permettra de mieux comprendre comment il fonctionne, ses intérêts, ses forces, ses angles morts. En s’acceptant plus, il acceptera plus facilement les autres dans leur différence.

  • Faire des activités en équipe

Pour créer des relations et de la confiance, il faut se voir! Créer de la confiance n’est pas reliée au budget! Les choses aussi simples que de manger ensemble, d’étirer la réunion de gestion avec un café ou un lunch peut bien fonctionner! Si vous avez plus de budgets, vous pouvez faire des activités de consolidation d’équipe et sortir de votre environnement quotidien.

 

« Si nous ne nous faisons pas confiance, alors nous n’allons pas nous engager dans un conflit ouvert, constructif et idéologique. Et nous allons continuer à préserver un sens de l’harmonie artificielle »
-Patrick Lencioni

Les défis d’animer une réunion (et les solutions!)

Les défis d’animer une réunion (et les solutions!)

Que ce soit pour une réunion entre partenaire, en équipe ou en comité de direction, les défis d’animation et d’organisation restent à peu près les mêmes…

Combien de temps passez-vous en réunion? Est-ce que ce temps est bien investi?  Est-il rentable? Il s’agit parfois de calculer le nombre de salaires autour de la table et de constater que plusieurs font « autre chose » que de participer à la réunion pour se rendre compte qu’il y a peut-être un problème…

Lorsqu’il s’agit d’animer une réunion, il y a quelques bonnes pratiques, qui, lorsqu’appliquées, facilitent grandement le travail de l’animateur (ou organisateur ou facilitateur) et qui rend la réunion vraiment plus performante.

Cet article présente trois défis d’animation de réunion et trois solutions.

Note au lecteur : En leadership, comme en animation de réunion… on ne cherche pas la perfection! Ce qu’on recherche, c’est la bonne foi, le désir de s’améliorer et oser!

Trois défis d’animation de réunion (et les solutions!)

1.Un participant ne participe pas.

Un participant ne participe pas, ou pire… il fait dévier le sujet.

Les questions à se poser :

  • Est-ce que cette personne doit vraiment être dans la réunion, ou l’avons-nous invité par « politesse » ou « politique »?
  • Est-ce que l’objectif de la rencontre est clair?
  • Est-ce que la personne en question aurait aimé se préparer à l’avance et n’en a pas eu l’occasion?
  • Est-ce que cette personne est reconnue pour ne pas participer? Ou est-ce circonstanciel?
  • Est-ce que plusieurs participants ne participent pas et qu’un faible nombre, voire une seule personne, prend tout la place?

Quoi faire:

  • Définir un objectif pour la rencontre, inviter les gens permettant d’atteindre l’objectif, envoyer l’objectif et la préparation (le cas échéant) quelques jours d’avance. La personne pourra donc se préparer au besoin.
  • Si le taux de participation est faible, et que la rencontre sert à trouver des solutions à un problème par exemple, faites des petits groupes, de 2 ou 3 personnes. Certaines personnes ont plus de facilité à se prononcer devant 2 personnes que 10 personnes.
  • Si une personne prend plus de place dans le groupe, il faudra intervenir. Par exemple en disant : « Merci de ta participation, j’aimerais aussi entendre les autres. Je vais prendre d’autres commentaires et nous y reviendrons au besoin. »
  • Si une personne dans le groupe dévie complètement le sujet et prend beaucoup de place, il faudra aussi intervenir. À ce moment, votre plus grand allié est l’objectif de la rencontre. Vous pourriez dire quelque chose comme : « Je ne suis pas certain de comprendre comment ton intervention est liée à l’objectif de la rencontre. Peux-tu m’aider et faire le lien svp? » Laissez le bénéfice du doute, car ce n’est pas toutes les interventions qui sont structurées et certaines personnes donnent beaucoup de contexte et peuvent donner l’impression des hors sujet ou d’être un peu perdue dans leurs explications, leur demander de synthétiser et focaliser sera utile pour ces personnes et pour le groupe.

À éviter :

Évitez d’interpeller une personne timide ou mal à l’aise devant tout le monde (empathie quand tu nous tiens!) Rencontrez-la peut-être par la suite pour en discuter et voir comment la situation peut être améliorée pour la prochaine fois. Aussi, il arrive que certaines personnes ne soient tout simplement pas « habituées » à donner leur avis, avec celles-ci débuter en un à un, et puis elles s’ouvriront plus facilement.

Je vois aussi régulièrement des leaders demander l’avis, mais ne jamais l’écouter. Cela peut avoir pour effet de démotiver le groupe et durant la réunion, l’énergie et la concentration peuvent diminuer.

2.L’énergie et la concentration diminuent.

L’énergie ou la concentration diminuent… quelques personnes sur leur téléphone, d’autres ont une conversation entre eux.

Questions à se poser :

  • Avez-vous respecté le temps de pause requis? Est-ce le temps de faire une pause?
  • La discussion du groupe est-elle cadrée selon l’objectif de la rencontre?
  • La discussion du groupe principal est-elle pertinente pour tout le groupe? Ou est-ce devenu une discussion spécifique?

À faire :

–  Ne pas négliger le temps de pause, on a souvent l’impression que les pauses sont une « perte » de temps. Et nous avons tellement d’occupations que nous tentons de faire plus avec moins, tout le temps. Négligez les pauses à pour effet d’être moins efficace, point à la ligne. La première pause devrait arriver maximum 90 minutes après le début de la rencontre, ensuite aux heures environ.

– Recadrer la réunion, en revenant sur l’objectif ou en disant quelque chose comme : « il semble que nous dévions du sujet (ou que nous sommes rendus dans une discussion très pointue sur le sujet, je propose que ceci se termine hors de cette réunion. Qu’en dites-vous? »

Parce que l’animateur de la réunion lui-même peut commencer à manquer de concentration quand il voit le temps filer…

3.Le temps file.

Si vous voyez que le temps avance de sorte que vous ayez un doute sur l’atteinte de l’objectif de la rencontre… ou que vous commencez à stresser…

Questions à se poser

  • Le temps était-il bien évalué?
  • Ai-je réagi à temps lorsque j’ai vu que la rencontre se mettait à déraper?
  • Est-ce que le groupe a généralement l’habitude de mal gérer son temps?

À faire :

  • Demander de l’aide pour gérer le temps : demander un volontaire dans le groupe. Par expérience, vous aurez toujours quelqu’un et par expérience, il se peut que cette personne n’ose pas intervenir dans le cas où cela comment à mal se passer… Alors si vous voyez que le temps file :
    • Dites au groupe : « je vois que le temps file », demandez l’heure, à la personne qui vous aide avec le temps puis dites, par exemple : « il est x heures, et nous sommes à x% d’atteindre l’objectif, voulez-vous continuez cette discussion et réviser l’objectif ou revenir à l’agenda? »
  • Envoyez un agenda à l’avance avec le temps alloué pour chaque point et lisez-le en début de rencontre.

Conclusion

Peu importe votre expérience en animation de rencontre, il peut arriver qu’une réunion dérape.

Ce qui va vous aider le plus sera le cadre de la rencontre et l’objectif. Ce cadre permet de remettre le focus de la rencontre avec neutralité.

Si une réunion se passe mal et que vos tentatives sont vaines, faites une rétrospective, seul, et avec les personnes concernées. Donnez-vous le droit à l’erreur, soyez de bonne foi, apprenez et osez!

Quels sont les défis que vous avez en animation de réunion?

Votre processus d’évaluation de la performance est-il… performant?

Votre processus d’évaluation de la performance est-il… performant?

Depuis quelques années, plusieurs études et articles ont été écrits au sujet du processus d’évaluation de la performance. Ce dernier, généralement annuel, a un cadre plus ou moins exhaustifs selon les organisations. Certaines études prédisent la fin de ce processus. Je n’irais pas jusqu’à dire qu’il faut éliminer ce processus, mais certainement, il est à réviser.

Ce qui est à réviser c’est le sens et l’impact du processus d’évaluation de performance.

En fait, de ma propre expérience, et de ce que je constate avec mes clients, je corrobore que c’est souvent un exercice frustrant pour tous:

  • En tant que gestionnaire, il peut arriver que le processus ne soit pas adapté à la réalité, ou qu’il ne permette pas de cibler les vrais enjeux.
  • En tant qu’employé, c’est souvent un moment stressant, à peu près la seule rétroaction qui peut avoir l’air d’un verdict ayant un impact sur le salaire…

Les processus d’évaluations de performance annuels sont certes à revoir pour augmenter leur impact positif sur l’engagement des membres de l’organisation.

Voici trois conseils pour augmenter la performance de votre processus d’évaluation de la performance!

 

Premièrement, il faut aller plus loin que le processus

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Les processus ont l’utilité de faciliter la tâche par la standardisation. Ceci, bien que très utile, n’a rien d’inspirant. Pour susciter de l’engagement, il faut un sens, et le sens est inspirant par définition.

Ce que les rencontres d’évaluation de la performance permettent de faire est de créer ou d’augmenter l’engagement de votre équipe.

Saviez-vous qu’une personne sur deux dans votre organisation est désengagée? Une personne désengagée n’est pas négative, elle ne nuit pas, mais elle ne donne pas le meilleur d’elle-même.

Dans toute cette turbulence et ce besoin d’agilité, vous avez besoin d’engagement, non? #jedisçajedisrien Et un moyen simple est de donner une rétroaction de performance… performante!

La corrélation entre la rétroaction de performance et l’engagement est directe.

La plupart des entreprises procèdent à des revues annuelles pour fournir la rétroaction et évaluer la performance. Et pourtant, les humains recherchent au quotidien des choses comme le sens, les possibilités de développer, la communication fluide, un gestionnaire-coach qui se sert de leurs forces plutôt que d’être obsédé par leurs faiblesses.

De plus en plus le travail et la vie personnelles comme interconnectés, et ils veulent que leur travail fasse partie de leur identité.

L’organisation vous offre la possibilité de temps de qualité avec chaque personne! Quelle occasion! Alors profitez du processus d’évaluation de performance et de vos entretiens pour:

  • Rappeler le sens
  • Solliciter et répondre aux questions
  • Tenter de mieux connaître l’autre
    • Ses motivations
    • Ses aspirations
    • Ses valeurs
    • Ses intérêts en dehors du travail

*encore plus de trucs dans la formation engager et mobiliser

Ce que cela sous-entend ici, c’est de former et accompagner vos gestionnaires à avoir des entretiens de performance. Cela peut-être très intimidant la première fois! Ou les premières fois! Ou encore la première fois dans une nouvelle organisation!

Vérifiez le besoin de vos gestionnaires sur les formations suivantes:

  • connaître et comprendre le processus et la culture propre à votre organisation;
  • donner de la rétroaction de réalignement;
  • avoir des conversations difficiles;
  • offrir de la reconnaissance pertinente;
  • développer un style de leadership coach (qui augmente l’engagement!).

 

Deuxièmement, sortez votre côté rebelle

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  • Vous pensez que vos employés n’ont pas besoin de rétroaction « formelle », imaginez que vous vous trompez et essayer! Je coach des dirigeants, des vice-présidents, des directeurs et je confirme qu’ils ont besoin de rétroaction. Je vois aussi beaucoup de présidents, de conseils d’administration qui sous estiment complètement le besoin de l’exécutif d’avoir de la rétroaction de performance. Go!
  • Suivre le processus c’est bien, adapter le processus à sa réalité c’est mieux. Suivez les règles et la culture de l’organisation et voyez si comment:
    • ajouter des questions;
    • faire un exercice de rétroaction 360 degrés;
    • faire un bilan informel à la mi-année, voire aux trimestres;
    • demander des auto-évaluations aux employés afin d’avoir une discussion sur vos différentes perspectives et rajuster les attentes.

Soyez créatifs et sortez du cadre un peu!

Pour aller plus loin : faites changer les mentalités de votre organisation et contribuez positivement au changement (pour les rebelles extrêmes).

Troisièmement, relaxer!

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Vous en avez beaucoup, vous voulez bien faire, surtout ce processus. Ne vous mettez pas plus de pression qu’il ne le faut et faites un pas à la fois.

La notion d’engagement est liée à l’inspiration et à la connexion humaine. Rien de plus engageant qu’un gestionnaire dans une posture d’humain à humain, avec une attitude transparente et bienveillante pour motiver, dire les vraies choses et aider à trouver des solutions.

Dans certains environnements organisationnels, la culture est plus hiérarchisée, pour d’autres c’est plus naturel de connecter d’humain à humain hors des rôles.

Je vous invite à faire un pas, en harmonie avec votre environnement, dans la direction de donner de la rétroaction fréquemment, régulièrement, pertinemment.

J’irai plus loin: pour susciter un réel engagement, vous n’avez pas besoin de processus, vous avez besoin d’être alerte aux événements et les verbaliser:

  • « J’ai remarqué que tu as mis des efforts dans la qualité du rapport. Merci! »
  • « J’ai remarqué qu’il y a eu quelques erreurs dans les dernières semaines, c’est inhabituel, qu’est-ce qui se passe? puis-je t’aider? »

« Relaxer » cela veut dire de ne pas se mettre trop de pression, de se fier à son intuition pour connecter et donner de la rétroaction pertinente au moment opportun, simplement.

 

Points clés à vérifier

  1. Avoir au moins une initiative formelle par année quand à l’évaluation de performance.
  2. Respecter, adapter ou faire changer le processus pour s’assurer qu’il ajoute de la valeur.
  3. Former et accompagner les gestionnaires à avoir des entretiens performants et bienveillants.
  4. Considérer la rétroaction sur la performance comme un outil d’engagement, au quotidien.

 

J’écris pour partager des outils, vous trouvez ceci pertinent, partagez aussi!

Faire la paix avec les conflits : les bénéfices des conflits constructifs

Faire la paix avec les conflits : les bénéfices des conflits constructifs

Faites-vous parties de ceux qui évitent ou repoussent les conflits? Ou encore de ceux qui prétendent que les conflits n’existent pas? Si c’est le cas, vous n’êtes pas seul, environ 95% des leaders vivent la même situation que vous. Connaissez-vous les conflits constructifs?

Cet article vous invite à faire la paix avec les conflits, en vous présentant les bénéfices des conflits constructifs ainsi qu’un questionnaire pour diagnostiquer l’ouverture aux conflits constructifs de votre équipe.

Comment faire la paix avec les conflits?

Les conflits peuvent être constructifs et augmenter la performance de votre équipe.

Les équipes performantes utilisent les conflits pour augmenter leur rendement

J’ai retrouvé ce graphique dans mes notes d’université… (j’ai perdu la source par contre…)

1. Les conflits constructifs favorisent le changement et l’adaptation de l’organisation.

Dans un conflit, les procédures établies, les affectations de personnels et de tâches, ainsi que d’autres politiques de l’entreprise peuvent être remises en question.

  • Les conflits attirent l’attention sur certains problèmes qui peuvent nuire au travail et frustrer les employés.
  • Les conflits aident à identifier les problèmes potentiels qui résultent des procédures, des tâches et des responsabilités de groupe.
  • Si un conflit émerge d’un groupe, cela permet de trouver une règle ou une procédure pour bien faire les choses.
  • Il permet aussi à un groupe d’avoir l’opportunité de changer et d’obtenir une meilleure organisation et plus fonctionnelle.

2. Les conflits constructifs augmentent la productivité

La gestion de conflits aide à réduire les pertes de temps dû à la recherche de solutions qui ne sont pas pertinentes ou qui pourraient avoir un effet négatif sur la productivité.  En évitant les conflits, les membres du groupe se distancent et le groupe commence à se dissocier, et cela à un impact négatif sur la productivité. Ceci génère des idées et crée des opportunités.

3. Les conflits constructifs rendent les membres de l’organisation plus sensibles à l’existence de certains problèmes

S’il n’y avait pas de discussion, l’équipe pourrait ne pas se rendre compte de l’existence d’un problème.  Savoir que d’autres personnes sont frustrées et veulent un changement crée des incitations à tenter de résoudre de problème.

4. Les conflits constructifs favorisent le développement personnel, de groupe et organisationnel.

Dans le conflit, les personnes prennent conscience de ce qui les choque, de ce qui les frustre, de ce qui les effraie et découvrent les milieux de travail qu’elles recherchent.  Les personnes peuvent devenir plus réalistes et plus précises dans leur appréciation d’elles-mêmes.  Dans un conflit, les personnes apprennent de quelles habiletés techniques et interpersonnelles elles ont besoin pour progresser.

5. Les conflits constructifs renforcent les relations interpersonnelles et remontent le moral du groupe.

Savoir ce qui rend ses collègues malheureux aide à mieux les comprendre.  C’est dans le conflit que les gestionnaires se rendent compte à quel point et de quelles façons leur style de gestion peut affecter leurs subordonnés.  Les membres du groupe de projet peuvent réaliser que les bonnes entre eux sont assez fortes pour leur permettre de traverser un conflit.

 

Votre équipe est-elle en mesure d’avoir des conflits constructifs?

Les équipes qui n’ont pas peur des conflits…

Cochez ce que vous observez, et indiquez à quelle intensité sur 10 (10 = la phrase est vraie 100% du temps). Tentez d’avoir le plus d’objectivité possible, dans le doute, remémorez-vous la dernière semaine, le dernier mois.

  1. ont des réunions animées et intéressantes; ____/10
  2. exploitent les idées de tous les membres de l’équipe ; ____/10
  3. résolvent rapidement les «vrais » problèmes ; ____/10
  4. minimisent la politique ; ____/10
  5. mettent des sujets critiques sur la table pour discussion. ____/10

 

Quel est votre plus grand défi? Partagez-le dans les commentaires ci-dessous!

 

Conclusion

Pour découvrir comment augmenter la performance de votre équipe et mieux gérer les conflits (conflits destructeurs ou conflits constructifs), vous pourriez être intéressés par la formation Gérer une équipe: en ligne, 1h30, 18 capsules vidéos, manuel d’apprentissage et d’activités d’une cinquantaine de page ainsi que réponses à vos questions gratuitement sur la page web de la formation.

Comment stimuler l’engagement?

Comment stimuler l’engagement?

Avez-vous des joueurs dans l’arène? Sont-ils prêts à gagner pour vous? L’engagement de vos joueurs est un élément essentiel pour gagner. Réussissez-vous à stimuler l’engagement?

Il y a une corrélation directe entre la gestion de la performance et l’engagement. Et l’impact potentiel sur la globalité de l’entreprise est non négligeable ! Les entreprises ayant un taux d’engagement élevé augmentent la satisfaction client, la productivité, les ventes et leur rentabilité.

 

Voici trois pistes pour stimuler l’engagement:

1. Auditez et ajustez votre système actuel de gestion de la performance

Comme la performance est directement liée à l’engagement, il est primordial d’avoir un système de gestion de la performance optimal. Si vous avez des processus appropriés de gestion de la performance, l’engagement va naturellement augmenter. Trop d’organisations ne se fient qu’aux rencontres annuelles. Bien que nécessaires, les rencontres de performance annuelles ne sont pas suffisantes pour stimuler l’engagement.

La rétroaction sur la performance doit être fréquente et pertinente.

La plupart des entreprises procèdent à des revues annuelles pour fournir la rétroaction et évaluer la performance. Et pourtant, les humains recherchent des choses comme le sens, les possibilités de se développer, un gestionnaire-coach qui se sert de leurs forces plutôt que d’être obsédé par leurs faiblesses et ils sont avides d’informations pertinentes.

La moitié de vos employés viennent au bureau avec l’intention de faire une différence, mais ne donnent jamais leur avis – ou on ne leur demande pas. (Sondage Gallup sur l’engagement)

Voici quelques exemples pour vous inspirer à stimuler l’engagement:

  • Avoir une rencontre individuelle, plutôt informelle, à mi-année pour réviser les objectifs annuels. 
  • Avoir des rencontres d’équipe mensuelles ou trimestrielles pour donner de la visibilité sur l’avancement des objectifs annuels, les changements de vision, la performance globale de l’entreprise. 
  • Prendre le temps de faire des rencontres de bilans de projets (post-mortem). 
De plus, pour être performant, il faut savoir… quoi faire!

Bien que cela puisse sembler banal, je croise maintes équipes et gestionnaires qui ne sont pas au clair avec ce qu’ils doivent faire, pour quand et dans quel but. Et donc, si en lisant les quelques inspirations ci-dessus vous avez pris conscience que vous n’aviez pas d’objectif ou qu’ils n’étaient pas clairs, c’est le temps d’en créer.

La clarté rend performant.

Pour terminer ce point, deux clés à retenir:

  1. Les attentes sont-elles claires?
  2. Quelle est la fréquence de vos révisions / discussion de performance?

 

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2. Formez vos gestionnaires, formez-vous

Pour stimuler l’engagement, les gestionnaires doivent être outillés, supportés, et formés à avoir des rencontres d’évaluation efficaces (ce que nous venons de voir au point 1). Voici une liste de compétences-clés de leader à développer: se faire comprendre, écouter, donner de la rétroaction constructive et d’ajustement, avoir des conversations difficiles et développer son empathie. Il serait aussi pertinent de développer non seulement son leadership, mais son agilité. C’est-à-dire de s’ouvrir sur son contexte, sur les différentes réalités pour mieux anticiper et innover par exemple.

Ces compétences permettront de créer une confiance différente en vous, et autour de vous. Ce qui va contribuer à stimuler l’engagement de votre équipe.

Les deux clés pour ce point:

  1. Développer les compétences nécessaires pour stimuler l’engagement et communiquer clairement en osant avoir des conversations difficiles.
  2. Développer les comportements permettant d’être en harmonie avec le contexte, et de prendre les actions et les décisions qui sont justes et pertinentes dans le contexte (être plus agile!).

 

3. Nommer les gestionnaires pour les bonnes raisons

Je vois des gestionnaires heureux et gagnants autant que des gestionnaires malheureux.

Je rencontre souvent les situations malheureuses suivantes:

  • le gestionnaire a été promu en guise de « remerciement » de sa performance dans l’entreprise.
  • le gestionnaire a été nommé par son ancienneté dans l’entreprise.

Par exemple, un top vendeur, un top ingénieur… un top expert qui commençait à être démotivé et qui désirait une promotion. Et quelques-uns de ceux-ci ne sont pas si intéressés que cela par un poste de gestion, mais ne voient pas non plus d’autres possibilités, alors ils acceptent.

Ces exemples ne sont pas la meilleure recette a priori, et tout de même, ne mènent pas toujours à des échecs!

Le gestionnaire expert peut être un excellent gestionnaire.

Il a besoin de bonne volonté, de support et de formation. Cela rendra son parcours plus facile.

Il n’y a pas que le gestionnaire expert ayant besoin de bonne volonté, de support et de formation! Chaque promotion en gestion nécessite un accompagnement pour avoir plus de succès, plus rapidement, et rester engagé dans l’organisation.

À chaque niveau de gestion son défi!

Les deux clés pour ce point:

  1.  Une mauvaise personne à la mauvaise place, ou non accompagnée peine à être engagée, et n’est certainement pas la meilleure personne pour engager et mobiliser son équipe!
  2. Chaque niveau de gestion nécessite de se développer.

 

Conclusion

En conclusion, pour engager les joueurs performants et stimuler l’engagement, je vous invite à:

  • réviser votre processus d’évaluation de la performance en y ajoutant d’autres dimensions et en vous assurant qu’il offre de la fréquence et de la pertinence;
  • former les gestionnaires pour qu’ils puissent rester engagés et qu’ils soient en mesure d’engager les individus et mobiliser les équipes;
  • nommer les gestionnaires pour les bonnes raisons: ils veulent, ils ont le potentiel.

 

Rester performant, sans s’essouffler (déléguer différemment)

Rester performant, sans s’essouffler (déléguer différemment)

« J’ai toujours été performant… mais maintenant j’ai l’impression que je m’essouffle… Comme si je pédalais sans fin… pourtant… mes méthodes fonctionn(ai)ent! Je délègue! Le volume de demande augmente, le nombre de défis aussi, tout change régulièrement. Je me questionne.  Quoi faire? »

Je vous propose de déléguer différemment pour être plus performant, c’est-à-dire, non seulement à votre équipe, mais aussi à trois autres entités.

 

Déléguer différemment

Pourquoi voudrait-on déléguer?

Dans les cas suivants: si vous souhaitez être plus performant, moins stressé, moins fatigué, avoir plus de temps, avoir plus de plaisir au travail, travailler moins, augmenter votre énergie, réaliser une tâche qui met votre contribution plus à profit, faire avancer votre carrière ou développer un côté plus stratégique de votre poste.

Les objections les plus courantes à déléguer :

  • Ce n’est qu’une petite tâche, ponctuelle. C’est plus rapide si je le fais.

À vous de juger! Avez-vous beaucoup de petites tâches « ponctuelles » qui vous empêchent de faire ce(s) dossier(s), que vous voudriez tant faire?

  • C’est plus long de le montrer, que de le faire.

Vous avez probablement raison… Avez-vous beaucoup de petites tâches « ponctuelles » qui vous empêchent de faire ce(s) dossier(s), que vous voudriez tant faire? (ce n’est pas une erreur de copier-coller ;-))

  • Mon équipe est aussi occupée que moi, je ne veux pas en ajouter.

Je n’en doute pas. Ne voulez-vous pas sortir de cette boucle sans fin et travailler plus sur les tâches qui apportent de la valeur et de la reconnaissance?

Ici il est plus important de voir ce qu’on ne fait pas, parce qu’on fait d’autres choses… Le fameux dossier qui traîne… il n’est pas important?

Souvent, les dossiers non opérationnels (ou stratégiques) « traînent »… et ce non pas par manque de motivation probablement, mais plutôt par un manque d’outils ou d’organisation.

Cet article vous invite à vous offrir plus de temps, question de pouvoir développer les outils et l’environnement propice à travailler sur les dossiers à valeur ajoutée!

 

À qui peut-on déléguer?

 

1-À son équipe

Si vous déléguez déjà, dites-vous que vous pouvez déléguer encore plus. Observez bien ce que vous faites pendant une semaine ou une journée, et demandez-vous :

  1. Suis-je la meilleure personne pour faire cette tâche?
  2. Suis-je en train de mettre à profit la meilleure contribution que je peux faire pour l’organisation?
  3. Est-ce que ceci est la meilleure utilisation de mon temps / énergie par rapport à mon rôle et les attentes que l’on a envers moi?

Si vous avez répondu « non », « non, mais » ou « oui, mais » à une de ces questions, je vous invite à vous inspirez à déléguer différemment en continuant la lecture!

 

2-À un collègue

Ici l’invitation est de travailler en équipe, différemment. C’est-à-dire de partager.

Si vous communiquez plus sur ce que vous faites, non seulement vous aurez une meilleure visibilité et compréhension de la part des autres, mais vous risquez d’avoir de l’aide! 😀

Souvent, lorsque très occupés, nous pouvons avoir la fâcheuse habitude de nous cloisonner dans notre bureau ou dans notre monde. Les relations avec les collègues? Prendre des pauses ou du temps pour manger ailleurs que devant son ordinateur? Pas le temps!

Il m’arrive fréquemment de voir des collègues qui travaillent sur le même outil, le même dossier.

Je ne pense pas que vous ayez le temps de travailler « en double » n’est-ce pas?

Lorsque je pose des questions sur la clarté dudit dossier, j’ai souvent des réponses floues sur les échéances, les rôles, et l’objectif du travail… Allez discuter avec vos collègues et soyez optimal!

 

3-À son patron

  • Osez-vous dire non aux demandes de votre patron?
  • Osez-vous dire: « J’ai besoin de comprendre plus la demande avant de me commettre… puis-je te revenir demain sur cela? »
  • Devez-vous revenir sur vos engagements?
  • Livrez-vous à temps?

La seule façon que je connais de ne pas avoir à dire non, ni à devoir revenir sur une décision ou encore à faire du surtemps parce que l’on a dit « oui » est de clarifier les demandes. J’ADORE LA CLARTÉ, car elle crée de la SIMPLICITÉ, de la FACILITÉ et de la JOIE.

Et si vous vous demandez comment demander de la clarté à son patron, voici une approche.

  • Patron: J’aimerais X changements sur le rapport ABC d’ici vendredi.
  • Vous : Pas de problème.

Vous regardez le dossier et/ou en parler à votre équipe et vous vous rendez compte que cela ne sera pas possible pour vendredi, qu’il vous manque des informations, etc. Ou pire : personne ne vous le dit, vous l’avez délégué et vendredi midi, votre équipe vous annonce que ce ne sera pas possible…

Peu importe la ou les raisons, bonnes ou mauvaises, dès que vous avez dit « pas de problème » vous vous êtes commis.

Je vois souvent un grand désir de plaire chez les gestionnaires, surtout dans un nouveau poste. Vous plairez plus en santé et en livrant juste ?

Pour les dossiers pouvant être nébuleux, voici quelques questions types :

  • Échéance
    • C’est pour quand?
    • Est-ce que la date de XYZ est fixe? (tentez de comprendre la raison du délai)
  • Priorité
    • Par rapport à tel ou tel dossier, si je devais prioriser, je prendrais quoi?
  • Livrables
    • Quel livrable as-tu en tête?
    • Comment vois-tu la finalité?

Si la réponse que vous recevez est:

  • Échéance = ASAP
  • Priorité = organise-toi
  • Livrable = je-me-fie-sur-toi / tu-es-l’expert

Vous avez la recette gagnante de la pression. Pour avoir du succès dans une telle demande, n’insistez pas ET soyez proactif lorsque vous avancez sur le projet. Envoyez des livrables au fur et à mesures, les changements… bref, évitez les surprises et permettez les ajustements rapides.

 

4-À l’externe de son organisation

Déléguer à des partenaires, à des fournisseurs, à des clients!

Je vous invite ici à être créatif, surtout si vous êtes à votre compte ou êtes entrepreneur. Il y a beaucoup de ressources externes et votre réseau peut être une aide exceptionnelle. Et si vous êtes gestionnaire dans une organisation, c’est la même chose!

  • Sans budget : Créer des échanges de services

Trouver un partenaire! « Aide-moi à boucler la production du budget, ou à faire ces envois et je t’aide à mon tour! »

  • Avec budget : Soyez clair

Ce n’est pas parce que vous avez le budget que déléguer à l’externe est simple. Encore une fois je vous invite à de la clarté sur vos attentes, les échéances, la qualité, le détail, etc. et puis faites des suivis rigoureux! Selon la longueur du projet, vous pourriez faire des  rencontres de priorisations/réponses/ajustements à intervalles de quelques jours ou quelques semaines!

 

Conclusion

En conclusion, il est toujours payant de déléguer lorsqu’il y a des impacts sur notre santé physique ou psychologique. Je vous mets au défi de prendre soin de vous! Et les mots clés: clarté, clarté, clarté!

Comment se libérer de la pression?

Comment se libérer de la pression?

Comment se libérer de la pression, ou comment se libérer de l’empire du « rush »! Je blague avec les mots « empire du rush » et en même temps si quelqu’un avait ce business, il y aurait beaucoup d’argent à faire! Je me demande à qui cela rapporte d’être aussi occupé?

Cela ne rapporte même pas aux entreprises, qui à force d’ajouter la pression sur leur personnel se retrouve avec des surcoûts, des impacts humains très tangible comme le burn-out et une augmentation du taux de roulement.

Cet article présente deux façons de libérer la pression.

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Quand « je-suis-occupé » atteint la phase extrême ou utiliser son temps consciemment

Quand « je-suis-occupé » atteint la phase extrême ou utiliser son temps consciemment

Qui connaissez-vous qui n’est pas occupé? Que ce soit par le nombre de tâches, de projets ou de pensées, qui n’est « pas occupé ». ou dirais-je « préoccupé ». Gérer son temps reste un défi constant.

Le problème arrive quand les occupations deviennent des préoccupations. Comment vous sentez-vous avec le temps que vous avez versus ce que vous avez à faire? Et je ne vous parle pas de ce que vous auriez envie de faire!

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Améliorer votre écoute aura un impact global sur l’amélioration de votre communication. Lorsque vous communiquez, vous désirez être compris et l’autre désire être écouté. Les faits sont là! Combien d’entre vous se sentent réellement écoutés? Combien de vous gagneraient à améliorer leur écoute?

La communication est un lien entre deux personnes et l’écoute est fondamentale pour tisser ce lien.

Cet article vous offre 3 façons d’améliorer votre écoute ainsi que les barrières à l’écoute.
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3 façons d’améliorer son écoute

3 façons d’améliorer son écoute

Améliorer votre écoute aura un impact global sur l’amélioration de votre communication. Lorsque vous communiquez, vous désirez être compris et l’autre désire être écouté. Les faits sont là! Combien d’entre vous se sentent réellement écoutés? Combien de vous gagneraient à améliorer leur écoute?

La communication est un lien entre deux personnes et l’écoute est fondamentale pour tisser ce lien.

Cet article vous offre 3 façons d’améliorer votre écoute ainsi que les barrières à l’écoute.
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Comment être entendu?

Comment être entendu?

Vous souhaitez que votre manager vous écoute plus, que les membres de votre équipe comprennent mieux votre point de vue ou encore que votre voix compte dans les décisions de l’organisation? Vous souhaitez être entendu, tout simplement?

Être entendu fait partie des compétences du leader et génère des résultats tangibles… via des savoirs intangibles. Le leader performant développe des compétences de savoir-être et de savoir agir ensemble.  Dans cet article, discutons de la compétence de « savoir être entendu ». Cette compétence est liée au sens politique et aux relations authentiques.

Le leader n’arrive à rien seul. Et s’il veut arriver à mobiliser, il a besoin d’être entendu.

Pour être entendu #1: Accepter la politique 

La politique a souvent mauvaise presse. En fait, la politique n’est que l’art de l’influence, et permet au leader de développer l’art d’être entendu et de créer des relations satisfaisantes. C’est un beau levier d’apprentissage et d’ouverture.

Oui, la politique c’est positif.

Si vous choisissez d’être hors du réseau politique de l’organisation, vous vous mettez hors circuit pour influencer le cours des choses. Vous avez toujours le choix: être parmi ceux qui se plaignent de leur environnement, ou parmi ceux qui tentent d’influencer leur environnement.

La politique a mauvaise réputation. Comme dans bien des sujets, l’on se souvient plus des situations problématiques ou négatives que des bons côtés. Fouillez vos souvenirs, regardez les leaders qui vous inspirent et notez leurs jeux politiques. Ceux qui servent à faire avancer une cause plus grande qu’eux!

Les relations établies dans les jeux politiques permettent d’être entendu.

Je vous invite maintenant à faire une réflexion: de quoi vous privez-vous en vous mettant hors circuit?

Parlons aussi d’authenticité.

Peut-on être authentique en jouant le jeu politique? Certainement!! Surtout, c’est de cette manière que vous ferez vos marques. Vous n’êtes pas à l’aise? Voici deux trucs pour connecter avec l’authenticité :

1. Apprenez à mieux vous connaître

Pour influencer efficacement, il faut d’abord être convaincu. Articuler ses convictions autour de son authenticité veut dire de se rappeler qui l’on est, ce qui nous motive et ce qui est important pour nous.

Puis, suite à cet exercice introspectif, n’hésitez pas à demander l’avis, via une rétroaction, à vos collègues, votre famille ou encore vos amis!

2. Apprendre à mieux connaître les autres

Les relations que vous créez avec les autres vous permettront d’être entendu. Voyez ce qui est unique chez les autres, développez votre empathie et renseignez-vous sur le parcours, les expériences, les motivations et les intérêts de ceux qui vous entourent.

Combien de contrats se négocient en dehors du travail (en pratiquant un sport par exemple)? Combien de conflits se règlent autour d’un café?

Les grands bénéfices de cette approche sont d’avoir un discours cohérent sur vos enjeux et les enjeux de votre environnement, puis de forger des relations qui permettront d’être entendus et aussi de vous développer en tant que leader.

 

Être entendu #2: Influencer sans convaincre

Il y a une nuance entre vouloir convaincre et vouloir influencer. C’est la différence entre dire à l’autre quoi faire ou plutôt lui faire voir une opportunité (qu’il peut saisir ou non).

Par exemple, si je souhaite partager mon savoir et mon expérience à un employé et que je lui dis : « je vais t’expliquer pourquoi ma méthode est meilleure que la tienne »… Comment pensez-vous que l’employé va réagir?

Je suis prête à parier qu’il va tout de même utiliser ou expérimenter avec sa propre méthode. (Et ce, même s’il a acquiescé votre discours!)

L’humain recherche le sens.

Et une partie de ce sens que l’on souhaite est influencée par ceux avec qui nous avons des relations de confiance.

Alors si je souhaite que mon employé s’ouvre sur une nouvelle méthode de fonctionnement, je peux simplement lui dire : « et si c’était possible d’aider plus l’organisation à livrer de la valeur, qu’est-ce que tu feras différemment? »

Le rôle du leader est d’ouvrir la conscience à de nouvelles possibilités.

Faites aussi attention à la négociation: ne négociez pas à outrance. Ne perdez pas le point de vue global ou la stratégie à long terme. Votre dossier vous tient à cœur? Prenez votre temps et soyez stratégique!

Être entendu #3: Faire partie des décisions

Un des défis fréquents des managers n’est pas de gérer leur équipe, mais bien de gérer leur patron et/ou le haut-management!

Les décisions de votre organisation sont prises par ceux qui ont du pouvoir décisionnel : pas nécessairement les « bonnes » personnes, ni les plus « compétentes » ou encore les « meilleures ». C’est la vie.

Si vous pouviez influencer les joueurs clés, vous pourriez faire une différence positive, n’est-ce pas? Pour cela vous avez besoin d’être entendu! Si vous ne pouvez pas influencer, vous ne faites pas vraiment de différence. Vous faites ce que vous avez à faire, sans faire avancer la cause, l’organisation ou même… votre carrière.

Si vous êtes devenu manager ou voulez l’être, je vous invite d’emblée à faire la paix avec votre perception des niveaux au-dessus de vous et leur fonctionnement.

Voici le principal truc pouvant vous aider à être entendu au niveau des décisions :

(inspiré d’un écrit de Marshall Goldsmith dans le HBR).

Lorsque vous présentez vos idées à votre patron ou à ses supérieurs, il est de votre responsabilité de vendre l’idée.

Autrement dit, ce n’est pas à « eux » de vous « acheter » l’idée, mais bien à vous de la vendre! Cela peut sembler évident, mais j’entends souvent des gens se plaindre que le « top management » n’écoute pas les idées. Si vous voulez être entendu, préparez-vous!

  • Exprimez les bénéfices:  ce que votre idée va apporter à l’organisation (pas à vous!).
  • Parlez-leur des impacts: avec ou sans l’idée, quels sont les impacts sur l’organisation.
  • Parlez d’argent! Toutes les organisations ont des limites de temps, budgets et ressources. Ne pas tenir compte de ceci enlève du réalisme à la concrétisation de votre idée.

Se préparer fait toute la différence.

En conclusion

La plupart du temps lorsque nous voulons être entendus c’est pour quelque chose qui nous tient à cœur : une idée, un projet, un avancement de carrière.

Ne perdez jamais de vue vos objectifs à long terme, préparez-vous et :

  • Acceptez la politique 

Chaque organisation est politique. Ne vous excluez pas du groupe si vous souhaitez être entendu! Jouez le jeu avec authenticité!

À ÉVITER : éviter la politique.

  • Ne convainquez ni ne négociez pas à tout prix

Personne n’aime se faire convaincre, ou se faire dire quoi faire. Certains sont simplement plus polis que d’autres 😉 mais derrière le rideau, chacun fait un peu à sa tête. Invitez donc les gens à découvrir de nouvelles possibilités et soyez à l’aise avec le fait qu’ils embarquent ou non dans vos idées.

À ÉVITER : maintenir votre position coûte que coûte

  • Agissez pour faire partie des décisions

Que vous le vouliez ou non, des décisions sont prises, par des personnes qui sont légitimes à vos yeux ou non. Vous avez le choix de tenter d’influencer celles-ci ou d’en subir les conséquences (positives ou négatives). Vous êtes invité à vendre vos idées et à faire partie du processus de décision!

À ÉVITER : tenir pour acquis que si cela fonctionne une fois, cela fonctionnera toujours.

 

(Article aussi paru sur LinkedIn)

Quel est le niveau de risque à prendre?

Quel est le niveau de risque à prendre?

J’associe le niveau de risque à prendre avec le courage. Le courage en gestion et en affaires c’est le niveau de détermination du leader à prendre des décisions ou des orientations même lorsqu’elles ne seraient pas acceptées par tous. Par exemple: approuver ou refuser une stratégie, revoir la structure organisationnelle, changer l’image corporative, dire non et même… partir en affaires! Quel est le niveau de risque à prendre, pour vous, pour votre organisation?

Vous le savez, nous sommes dans un monde rapide, connecté et créatif où l’innovation contribue à la pérennité des organisations.

Les pressions auxquelles sont soumises les organisations s’appliquent aussi aux individus.

La pression et la prise de décision risquées ne vont pas toujours de pairs. En même temps, c’est le contexte d’aujourd’hui. Je vous invite donc à utiliser l’approche suivante, surtout lorsque vous sentez de la pression, pour connecter avec le bon niveau de risque à prendre pour vous!

1- De quoi êtes-vous convaincu?

Si vous n’osez pas prendre de risque en ce moment, si vous avez des doutes, demandez-vous si vous êtes vraiment convaincu de votre projet, de vos orientations, de votre décision.

La conviction étant intangible, il vous faudra prendre un moment avec vous même. N’allez pas dans vos raisons pour tenter de vous convaincre; allez simplement en direction de votre intuition.

Vous êtes certains que c’est la meilleure chose à faire? Parfait. Ne suranalysez pas.

Vous n’êtes pas certain? Faites d’abord le point sur ce qui vous manque pour être convaincu. De la confiance? Des données? De l’expérience? Du support?

En comprenant ce qui vous manque vous serez plus facilement en mesure de formuler les bonnes demandes, aux bonnes personnes.

Votre premier filtre devrait toujours être votre « pour quoi ». Cela peut être votre vision, votre cause si vous êtes entrepreneur, ou la vision de l’organisation si vous êtes un leader.

Ce point peut avoir l’air banal, sauf que la réalité prouve qu’il ne l’est pas. Nombre de leaders avec qui je travaille manquent de sens au travail, d’orientations et de support. La prise de risque est à très forte pression dans ces cas!

Trouver son « pour quoi » nécessite une certaine introspection. Tout de même voici une façon simple de s’y connecter:

Prenez un moment pour vous demander ce que vous faites (votre activité), ce que vous souhaitez (votre but), afin de (une raison). Cela peut donner:

  • « En tant que leader, je souhaite rassembler les individus afin de créer de la performance. »
  • « En tant que créateur de systèmes informatique, je souhaite supporter les opérations des entreprises, afin de faciliter le quotidien. »

À votre tour maintenant!

 

2- Préparez-vous

Lorsqu’on parle de risque à prendre ou encore de courage de gestion et d’affaires, cela vient souvent avec la partie : engager les autres dans notre projet.

Pour être performant, rien ne se fait seul.

Qui seriez-vous sans votre équipe? Vos partenaires? Votre conjoint(e) de vie? Votre famille? Vos amis? Votre coach? Sans aucun doute, vous ne seriez pas aussi performant, heureux et motivé. Oui, certaines personnes au travail sont du type solo et battent des records de « chiffres ». D’accord. Pour moi, ceci n’est pas la performance globale, c’est l’atteinte d’objectifs. Pour moi, la performance inclut le tangible, comme les chiffres, et l’intangible, comme l’engagement généré et les relations satisfait-satisfait.

Prendre du risque dans ce contexte est plus facile! Vous n’êtes pas seul!

Dans toutes décisions et orientations que vous choisissez, ou êtes en voie de choisir, qui seront vos alliés? Ou au contraire, qui allez-vous devoir convaincre? Comment allez-vous les engager?

Préparez votre communication pour avoir la meilleure réception possible.

Si vous êtes convaincu et que vous être prêts à prendre le risque de déplaire, voici comment vous préparer:

  1. Que souhaitez-vous que l’on retienne à la fin de votre intervention?
  2. Quel contexte pouvez-vous donner à vos interlocuteurs pour qu’ils comprennent votre processus décisionnel (autrement dit, ce qui fait que vous vous êtes rendu à votre décision)?

À la fin de votre intervention, demandez à la personne ou au groupe ce qu’ils ont compris, ce qui les préoccupent et continuez la discussion jusqu’à ce que chacun ait compris et que les préoccupations soient adressées (pas nécessairement réglées).

Si vous n’êtes pas convaincu, et que vous êtes prêts à prendre un niveau de risque calculé, voici comment vous préparer:

  1. Que souhaitez-vous que l’on retienne à la fin de votre intervention?
  2. Quel contexte pouvez-vous donner à vos interlocuteurs pour qu’ils comprennent votre processus décisionnel (autrement dit, ce qui fait que vous vous êtes rendu à votre décision)?
  3. Quelles questions précises pouvez-vous poser pour que vous trouviez la réponse à ce qui vous manque?

Le point 3. est très important. S’il vous manque des données, demandez des données (ne demandez pas l’avis sur ce qui ne vous manque pas)! Plus vos questions seront précises sur ce qu’il vous manque, plus vous générerez de la confiance. Ne remettez pas tout en cause pour une partie!

À la fin de votre intervention, demandez à la personne ou au groupe ce qu’ils ont compris, jusqu’à temps que chacun ait compris et assurez-vous d’avoir un plan d’action en lien avec ce qui vous manque.

 

3- Lancez-vous à petits pas

L’idée ici est de gérer les risques potentiels. Gérez votre projet / idée par petits objectifs (itérations, phases) et rajustez votre plan au fur et à mesure.

Par exemple, si vous vous donnez 1 an pour développer un nouveau produit, vous pourriez faire un point de recul tous les trimestres. Ou encore, si vous vous donnez un trimestre, vous pourriez faire un point tous les mois. Vous voyez l’idée?

À chaque point de recul, posez-vous les 3 questions suivantes sur le projet :
– Qu’ai-je bien fait?
– Que puis-je améliorer?
– Que me manque-t-il?

Je vous invite aussi à ajouter les éléments suivants à vos points de recul:

  • Un regard sur votre environnement
    • Interne: Est-ce que cette idée est toujours pertinente dans le contexte? Qu’est-ce qui a changé dans votre environnement interne? Un nouveau patron? Un nouveau collègue? Le départ d’un employé clé?
    • Externe: Est-ce qu’un compétiteur a eu la même idée que vous? Quelle est la tendance dans votre marché? Selon votre créneau, êtes-vous impactée par la politique, l’économie, l’environnement, les lois ? Ou encore il y a-t-il des cycles dans votre domaine qui influencent, ou qui pourraient influencer vos affaires?

Regarder ce qui se passe à l’extérieur de son monde est une excellente façon de gérer les risques!

Rappelez-vous que ce monde va très vite!! En conséquence, ajustez-vous! Rendez vos prochaines actions justes et pertinentes dans votre contexte.

 

Prendre le bon niveau de risque…

Prendre le bon niveau de risque pour vous mènera à plus de succès et plus de confiance en vous. La vision étant intangible, il faut s’en remettre à son intuition et allez chercher ce qui manque pour que le tout soit limpide pour nous.

Ne sous-estimez pas la pression que vous subissez, soyez en conscients et ajustez votre niveau de risque à prendre en conséquence.

Préparez-vous toujours et gardez l’œil ouvert sur votre environnement.

Alors, quel est le bon niveau de risque à prendre?