Le leader a une tâche difficile : être humain et performant. Il hésite souvent entre les deux, il cherche son positionnement, il a une préférence naturelle pour l’un ou pour l’autre, il a des croyances qui le portent plutôt sur l’un, plutôt sur l’autre.

Et si le gestionnaire pouvait être autant humain qu’axé sur la performance?

J’ai appris mon métier de gestion avec des gens qui croyaient qu’il fallait travailler fort, le nombre d’heures était reconnu (le plus, le mieux!). Ma hiérarchie avait des valeurs humaines et les partageait, reste que la performance primait.

J’ai géré comme j’ai appris.

Un jour, les résultats de mes équipes ne me convenaient plus. Mon approche devait donc changer.

Il ne suffit pas seulement d’être humain, vous vous en doutez. Le leader qui pense au bien-être de ses équipes sans penser à la  contribution de celle-ci dans l’entreprise manque une partie de son travail, et vice-versa.

Je n’ai jamais vu un manager de mauvaise foi. J’en ai vu qui manquaient de recul, de feedback et d’outils.

Dans cette deuxième partie, je traiterai d’une erreur : ne pas avoir les bonnes personnes aux bonnes positions. Je vous la présente avec un point de vue « humain » ainsi qu’un angle « performance ».

1- Ne pas avoir les bonnes personnes aux bonnes positions

Un membre de votre équipe est en sous performance dans un poste? Vous pensez :

  • Il/Elle n’a pas toutes les compétences, mais elle occupe cette fonction depuis toujours, je ne peux pas changer cela.
  • Je ne sais pas comment lui dire, c’est mon ami(e).
  • L’organisation évolue, mais pas cette personne. Que faire?

Quelle sont les actions à faire quand vous sentez que vous devriez adresser un cas de performance?

Le point de vue « humain » :

Ce que cela offre à l’humain d’avoir « la bonne personne à la bonne place » dans l’entreprise est sans aucun doute de se sentir performant dans son poste.

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Je ne connais personne qui ne veut pas se sentir bien dans son travail!

Un manager à qui on demande de reprendre son poste d’expert par exemple, va mal le prendre (son orgueil surtout).

Quoi faire :

  1. Exprimer à la personne le parallèle entre vos attentes et sa performance.
  2. Discutez avec cette personne des stratégies à prendre pour l’amener vers le statut désiré.
  3. Offrez les moyens requis si la personne est motivée et s’engage dans le processus.

En discutant avec l’employé et en exprimant bien vos attentes, vous risquez de vous retrouver avec une réaction positive et découvrir un potentiel voulant s’exprimer!

Si vous pensez que la personne ne peut pas réussir, je vous demande tout de suite d’arrêter de penser et d’anticiper pour elle.  Personne n’est mieux placé que soi-même pour décider de sa capacité à se développer. Et tous ont besoin de support. Changez d’attitude, essayez, et faites confiance.

Je vous dis cela car j’entends souvent des managers dire : ce sera mieux de recruter, la personne en place n’a pas de potentiel.

Et cela SANS avoir validé avec ladite personne, ni ne lui avoir communiqué ses attentes clairement depuis l’embauche. Cela peut aussi être une erreur de recrutement (oui ça arrive 🙂 ). Ou encore, votre entreprise a eu une croissance rapide et vos besoins ont changé. Ou encore, vous venez de vous rendre compte que vous n’êtes pas appuyé. Peu importe la raison, il y en a une.

Le potentiel n’est pas suffisant? discutez avec la personne d’un poste où elle verrait sa contribution. Et si possible (au niveau du budget notamment) gardez et/ou façonnez votre structure organisationnelle selon les forces de chacun.

Le point de vue « performance » :

Les puristes pourront dire qu’on ne modifie pas un organigramme selon les personnes, mais que l’on adapte les personnes à l’organigramme.

Moi je vous dis : bonne chance.

Vous allez perdre beaucoup plus de temps et d’argent à faire cela. Vous savez combien coûte le taux de roulement dans une entreprise? Autour de 40% de son salaire pour un employé non spécialisé, et jusqu’à 200% pour un gestionnaire ou 400% pour un spécialiste.

C’est cher. Pensez-y.

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À vous de voir. Sachant que les processus d’intégration dans les entreprises sont souvent boiteux, et que la culture prend du temps à comprendre. Ne vous attendez pas à avoir une super performance instantanée dans les deux cas.

Quoi faire :

  • Que vous ayez choisi un nouvel employé ou d’accompagner un employé actuel dans le développement de son potentiel et ses compétences, mesurez sa performance. C’est-à-dire : qu’est-ce qu’un employé performant dans cette fonction? Comment allez-vous déterminer, de façon concrète, que l’employé atteint vos attentes?
  • Donnez toujours une période de probation. Dans mon expérience j’ai vu des gens offrir le poste, mais ne l’officialiser qu’après quelques mois. C’est une approche discutable selon moi, mais elle existe.

Moi ce que je préfère, c’est de faire un projet pilote.

Disons que je voudrais qu’un spécialiste intègre des compétences de gestion de projet, je lui donnerais un rôle de coordination dans un projet particulier. Comme ça, il sera possible pour les deux de voir comment ça va puis si jamais le projet est un échec, personne n’a rien perdu, ni de temps, ni d’orgueil, et aucune promotion ou processus administratif de fait. En fait vous aurez gagné.

En conclusion

Lorsque vous avez un souci de performance pour une personne / poste, assurez-vous que les attentes sont claires et adressez la situation. Vous pourrez développer un potentiel, changer votre structure, recruter, former. Dans tous les cas, peu importe la position de ladite personne, il en sera bénéfique autant pour elle que pour l’entreprise que vous adressiez la situation.

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