• Prêts pour renouveler votre culture d’entreprise?
  • Prêts pour maintenir la performance dans le temps?
  • Prêts pour faciliter l’innovation?
  • Prêts pour aligner votre vision dans votre contexte?
  • Prêts pour transformer les relations entre les membres de votre organisation?

Êtes-vous prêts pour l’agilité?

Quelle est la différence entre désirer quelque chose et être prêt pour quelque chose? Être prêts pour moi est un désir tellement fort qu’il fait passer à l’action.

C’est en passant à l’action et en partageant que l’on se transforme.

Passer à l’action veut dire d’être sur le terrain. C’est: choisir, agir, faire une rétroaction, s’adapter et recommencer. Pour ne pas faire « n’importe quoi », il importe d’être en action à l’intérieur d’une direction.

Être sur le terrain à agir, génère des résultats.

Partager veut simplement dire de parler de ses projets dans notre environnement. En fait, c’est une des techniques du coach, il écoute vos partages. Et cet outil du coach contribue à ce que vous trouviez vos propres solutions.

Dire à voix haute ce que l’on ressent et ce que l’on pense, génère des résultats.

Depuis que j’ai débuté ma pratique de coaching, je focalise sur le développement des compétences de leadership. Au fil du temps, j’ai complété une formation de coaching professionnel, je me suis certifiée sur un profil psychométrique de personnalité et créé du contenu.

Tout allait bien, jusqu’au jour où un collègue m’a parlé d’agilité comportementale et son utilisation pratique. J’ai fait le parallèle avec mon ancienne vie (en informatique!). Je me suis intéressée au sujet, l’ai expérimenté en atelier puis j’ai été formée.

Depuis cet automne, j’ai un nouvel outil dans mon coffre, taillé sur mesure pour ceux qui désirent passer à l’action!

Voici l’histoire de ma rencontre avec l’agilité, ainsi qu’un bref historique.

J’ai rencontré l’agilité en 2005. À ce moment, j’occupais un poste de gestion de projets dans une entreprise de divertissement numérique.

Une fois assimilés, les principes de l’agilité ont propulsé la performance et transformés le leadership de l’équipe.

Par la suite, lorsque j’ai occupé un poste de direction, je me suis inspirée des principes de l’agilité pour développer une méthode de gestion de mes objectifs d’affaires.

En 2001, un groupe d’informaticien cherchait à augmenter le taux de succès des projets informatique. À cette époque, 70% des projets de développement logiciel se soldaient par un échec. Ils ont écrit un manifeste et créé une méthode de gestion de projet agile appliqué à l’informatique (la méthode Scrum).

Essentiellement, la méthode en question est :

  • Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils;
  • Des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive;
  • La collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle;
  • L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan.

Pour ce faire, la méthode a un processus itératif rigoureux, généralement entre 2 et 4 semaines où à chaque itération, l’équipe de développement et le client, révisent ensemble ce qu’il y a à faire pour créer le plus de valeur en lien avec la vision initiale et le contexte. Ils inspectent ce qui a bien été, ce qui peut être amélioré, et planifient la prochaine itération.

Le taux d’échec des projets gérés avec la méthode agile est passé à 30%.

Appliquée aux affaires, cette méthode permet d’être toujours aligné avec son contexte et d’ajuster la direction.

Un exemple concret? Lorsque j’étais directrice informatique, je gérais des opérations, rien avoir avec le développement logiciel. Le mandat qui m’avait été confié était de rassembler 4 pôles d’activités, dont deux départements en guerre et un dossier émergent qui ne faisait pas la joie: le bonheur pour une fille qui aime les défis! 🙂

Nous – l’équipe et moi – avons créé une nouvelle vision et chaque année nous avions des objectifs de performances mesurés. J’ai créé un processus aux 6 semaines, qui permettait de rappeler la vision, notre raison d’être, de faire le suivi et d’ajuster nos objectifs selon le contexte. À cela, il y avait d’autres éléments que je mesurais, comme la motivation, la gestion des priorités, etc.

Une rencontre de 2 heures avec 45 personnes aux 6 semaines était un investissement très payant: la direction était claire, l’état d’avancement aussi.

En peu de temps dans ce contexte, le budget d’investissement matériel et logiciel a diminué de 30%, le taux de roulement du personnel est passé de 20% à 5%.

L’agilité du leadership

Suite au succès de la méthode Scrum, d’autres gens se sont penchés sur l’agilité et l’ont poussée au niveau du leadership individuel et organisationnel. Ce qui a mené, entre autres, à l’agilité comportementale créée en 2009 par Agil’OA.

Porter l’agilité aux comportements entre les individus de l’organisation, donc au niveau de l’ « agir ensemble », permet de maintenir la performance dans le temps.

On y parle de faire, d’être et d’agir. Si tous ensemble, nous sommes conscients du contexte, avons la possibilité structurelle d’inspecter nos façons de faire, d’être et d’agir à l’intérieur d’itérations courtes et pertinentes dans notre contexte, je ne vois pas comment le contexte peut remporter sur l’organisation. C’est le summum de la proaction!

Les bénéfices de l’agilité en entreprise

  •  Alignement de la vision de l’entreprise avec son contexte: son marché, ses employés et ses actionnaires.
  • Mise en autonomie des collaborateurs pour augmenter la performance.
  • Installation d’une culture qui permet de s’adapter constamment aux pressions de l’environnement.
  • Augmentation du niveau d’engagement des collaborateurs.
  • Développement de la relation entre les différents membres de l’organisation. (agir ensemble)
  • Facilitation de l’innovation.

 

L’agilité résulte en ces bénéfices en portant la notion d’individu au niveau de l’organisation. Cela nécessite la création d’un sens à partager et d’une culture ou la communication sur les enjeux d’affaires se fait à tous les niveaux de l’organisation. Comme la performance se joue au niveau de la culture, c’est d’abord avec le comité de direction de l’entreprise que se font les ateliers de mise en agilité et que les leaders agiles sont formés.

Conclusion

En 2016, avec quatre générations actives au travail, une économie instable et mondialisée, l’agilité est la réponse au maintien de la performance dans le temps.

Appliquée à la planification stratégique, elle permet au comité de direction de transformer la culture de leur organisation, de créer du sens et à le partager. Cela aura des impacts au niveau de l’engagement et de l’autonomie de tous les niveaux de l’organisation. Les leaders propageront cette culture de performance en agissant ensemble et en facilitant l’innovation.

Si l’entreprise agile est un groupe de personnes qui anticipe et s’adapte constamment aux changements de l’environnement pour atteindre un but commun dont le sens est partagé, elle a besoin de leaders agiles.

Contactez-moi pour en discuter!

Cet automne, j’ai créé Le Leader Agile: un livre, un voyage et des ateliers.

Le leader agile c’est le développement des six capacités suivantes : Compétence, Crédibilité et Courage (Leadership décrit par Coaching de Gestion Inc.) et Anticiper, Coopérer et Innover (Agilité Comportementale d’Agil’OA).

Les voici brièvement décrits dans le contexte du leader agile:

  • Compétence: Il s’agit des savoirs de leadership les plus utiles à développer dans un cadre d’agilité. Ils sont : savoir écouter, savoir communiquer, savoir engager et mobiliser ainsi que de savoir s’entourer.
  • Crédibilité: Lorsque nous sommes en présence de leadership, nous acceptons de nous laisser influencer. Et pour se laisser influencer, le leader doit être digne de confiance en sachant gérer son stress, ses émotions et démontrer de l’empathie.
  • Courage: Il s’agit ici de prendre le risque de mal paraître, de dire la vérité, de déléguer et de décider.
  • Anticiper: L’anticipation en agilité permet à tous les individus de l’organisation de prendre des décisions à leur niveau en ayant en tête les impacts de leur décision sur la vision et la direction de l’entreprise. Le leader qui anticipe comprend la stratégie et les opérations, il sait déterminer des objectifs de performance et gérer l’information sensible.
  • Coopérer: La coopération n’est pas éphémère comme pourrait l’être la collaboration avec un collègue sur un dossier spécifique. Il s’agit d’un groupe d’individus qui travaillent ensemble dans le même sens et qui s’assurent que chacun le fait. Quels sont les impacts de vos décisions sur vos collègues? Que pourriez-vous faire pour faciliter leur travail et leurs résultats?
  • Innover: L’innovation c’est de matérialiser les idées pour un marché. Le leader agile voit que tous les membres de l’organisation, que les clients et les partenaires peuvent contribuer à l’innovation. Il est ouvert et écoute.

Visitez le site web du Leader Agile

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